劉合理：實施“人才強企”戰(zhàn)略 推動企業(yè)科學發(fā)展 ————
作者：佚名
2009-11-25 19:03
來源：中國煤炭新聞網(wǎng)
陜西華瑞建設有限公司成立于2005年元月，系國家房屋建筑、設備安裝、市政工程總承包二級，裝飾裝修、礦山建設總承包三級為一體的建筑施工企業(yè)。公司組建以來，堅持實施“人才強企”戰(zhàn)略，制定了初期、中期和長期人才戰(zhàn)略計劃，短短幾年的時間里，人才儲備、企業(yè)規(guī)模等方面有了較快的發(fā)展，產(chǎn)值逐年大幅遞增，2008年公司產(chǎn)值達到1.3億元，成為陜西煤炭建筑行業(yè)中的骨干施工企業(yè)之一。
2008年12月，隨著煤化集團建筑施工板塊的重組整合，華瑞公司由原母體單位——銅川礦務局，劃轉為建設集團，這對華瑞公司走向更大市場、實現(xiàn)更大發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件，尤其是建設集團“先做大、再做強”總體發(fā)展思路的提出，為華瑞公司實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展、科學發(fā)展提供了良好的機遇。
然而，事物總是有著截然不同的兩面性，新形勢下的目標和新時期的要求，給華瑞公司帶來了新的機遇，同時也帶來了新的問題，首當其沖的就是人才的嚴重不足。從公司做大做強的發(fā)展目標來看，公司現(xiàn)有的專業(yè)管理人員還不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，公司人才資源短缺，尤其是工程專業(yè)管理人員不足，成為阻礙和制約公司發(fā)展的瓶頸。
針對這一問題，我們組成調(diào)研小組，通過走訪、座談等方法對公司人才資源進行了調(diào)查研究。
一、 人才資源的基本情況
近幾年來，公司堅持實施“人才強企”戰(zhàn)略，以貼近企業(yè)自身實際的工作方法和措施，營造出了一個“用事業(yè)留人、用感情留人、用待遇留人”的良好用人環(huán)境，形成了廣納群賢、人盡其才、能上能下、能進能出、充滿活力的人才建設機制，建立起了一支業(yè)務精、技術好、能力強、素質(zhì)高的專業(yè)技術人才隊伍，保證了企業(yè)的健康穩(wěn)步快速發(fā)展。
截止2008年底，公司在冊員工總數(shù)為106人，其中各類專業(yè)技術人員52人，占員工總人數(shù)的49%。公司現(xiàn)有二級注冊建造師14人，占員工總人數(shù)的13%；具有中專以上學歷為76人，占員工總人數(shù)72%；員工平均年齡29歲，基本實現(xiàn)了人才隊伍建設的年輕化、知識化和專業(yè)化，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了較好的基礎。
從總體上來看，我們在人才隊伍建設方面，主要有以下四個方面的特點：
1、積極實施人才引進及儲備戰(zhàn)略。公司自成立之初，就制定了人才引進儲備的短期、中期和長期戰(zhàn)略計劃，明確了以“?？茷橹鳌⒈究茷檩o”的引進原則。按照這個原則，我們著眼企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實需要，統(tǒng)籌規(guī)劃人才隊伍建設，做到有計劃、有目標地引進人才。具體實施步驟為：公司組建初期五年內(nèi)，采取從外部招聘等方式，招聘引進一批施工管理經(jīng)驗豐富、有專業(yè)特長的技術管理人員，將他們分布在各施工生產(chǎn)一線，參與施工管理和技術管理，培養(yǎng)他們成為施工現(xiàn)場的管理和技術骨干，以此滿足公司初創(chuàng)階段的發(fā)展；中期計劃每年面向社會公開招聘20名?？埔陨洗髮W畢業(yè)生，到2010年員工人數(shù)增長到130余名，專科以上學歷人數(shù)要占到公司總人數(shù)的80%以上；到2015年公司管理員工逐步遞增到200名工右，?？埔陨蠈W歷要占員工總人數(shù)的90%以上，從而使公司人力資源結構實現(xiàn)年輕化、知識化和專業(yè)化，使企業(yè)經(jīng)營模式實現(xiàn)從勞動密集型向管理密集型、技術密集型的轉變。
2、人才培養(yǎng)工作成效明顯。公司根據(jù)發(fā)展的需要，制定完善了人才引進、培養(yǎng)和激勵機制，結合企業(yè)發(fā)展實際，建立了中長期人才培養(yǎng)計劃，并做到了每年按計劃、有步驟地培育各類專業(yè)人員，注重多渠道、多形式地定向培養(yǎng)，給其定目標，下任務，加壓力，重投資，使其在實踐中加以鍛煉、盡快成才。一是把招聘來的學生按其所學的專業(yè)，安排到施工一線鍛煉，培養(yǎng)、提高他們的施工管理能力和業(yè)務水平。2005年，公司招聘進來的10余名大中專畢業(yè)生全部放到了施工一線，對他們進行工作實踐、專業(yè)技能、道德情操、職業(yè)素養(yǎng)等方面培養(yǎng)。經(jīng)過有針對性地重點培養(yǎng)和實踐鍛煉，使他們改善了知識結構，增強了理論聯(lián)系實際的能力，提高了管理能力和專業(yè)技術水平，并很快成為公司發(fā)展的中間骨干力量，現(xiàn)在已全部走上了公司中層管理崗位，為公司的發(fā)展起到了中流砥柱的作用。二是實施全員培訓，提高隊伍整體素質(zhì)。公司本著堅持“先培訓、后上崗”的原則，對新招聘進來的學生進行崗位培訓，目前，公司持證上崗率達到了100%。
3、用人機制不斷完善。一個企業(yè)里，選擇合適的人擔任合適的崗位，才能實現(xiàn)人力資源最佳配置。因此，我們在用人上始終堅持不論文憑論水平、不看學歷看能力，注重學歷和實際能力相結合，建立起了“想干事的給機會，能干事的給崗位，干成事的給待遇”的用人機制，并積極為各類人才創(chuàng)造、搭建了施展能力和才華的廣闊舞臺。同時，公司還建立起了培養(yǎng)、選用、評價人才激勵機制，制訂了《華瑞公司關于健全激勵機制提高員工素質(zhì)的若干意見》，通過完善激勵政策，健全激勵機制，科學配置人才資源結構，使公司上下形成了尊重知識、尊重人才、尊重技能、尊重創(chuàng)造的濃厚氛圍。
4、校企結合，著力培養(yǎng)高精尖管理人才。近年來，隨著公司業(yè)務的不斷擴張和高、難、險、大工程建設項目的增多，公司高精尖人才不足的問題日益突出。對此，我們采取“送出去、請進來”的方法，先后與長安大學成教院和陜西建筑科技大學等院校聯(lián)系，把具有一定知識、可培養(yǎng)、有潛質(zhì)的在職員工送到院校進行重點定向培養(yǎng)。據(jù)調(diào)查，公司先后輸送在職員工入校深造培養(yǎng)20余人，目前這些員工已在施工、技術、質(zhì)量、預算和安全等管理方面的水平有了很大的提高，并相繼成為公司骨干力量。同時，我們還利用每年施工淡季，請院校教授來公司進行有針對性的對全員進行專業(yè)培訓，取得了較好成效。
二、 目前存在的主要問題
1、人才資源開發(fā)的觀念還有待于進一步加強。建筑企業(yè)特別是施工一線，更需要年輕化、知識化和專業(yè)化的人才。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在個別項目部中，有的項目經(jīng)理習慣于計劃經(jīng)濟的管理模式，聽不進去年輕專業(yè)技術人員的合理意見，認為年輕人特別是學校剛畢業(yè)的大學生，工作缺乏經(jīng)驗，只有理論知識，沒有實踐經(jīng)驗，他們所提出的意見只是“紙上談兵”，解決不了實際問題，因而對此置之不理，忽略了年輕技術人員的工作積極性和創(chuàng)造性；還有的基層領導認為年輕人工作不踏實、辦事不牢靠，因此，不敢放手大膽使用他們，導致了年輕技術人員工作上始終處于被動和尷尬的局面；還有個別基層領導沒有人才資源開發(fā)利用的長遠計劃，短期行為思想嚴重，不注重培養(yǎng)和使用年輕技術人員，不為他們創(chuàng)造施展才華的平臺，從而使得年輕管理人員的業(yè)務素質(zhì)提高緩慢，不符合現(xiàn)代企業(yè)對人才的要求，這也是影響企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。
2、人才數(shù)量不能滿足施工生產(chǎn)需要。盡管幾年來公司人才數(shù)量不斷增加，但由于我們是一個年輕的建筑施工企業(yè)，員工中以“80后”青年居多，與其同行業(yè)兄弟單位相比，存在有工作經(jīng)驗不豐富、專業(yè)人才數(shù)量偏少和基礎設施不完善等情況。同時，由于專業(yè)管理人員培養(yǎng)周期長、見效慢，造成專業(yè)技術職稱結構不夠合理，目前，公司在職員工中具有專業(yè)技術職稱的有52人，占總人數(shù)的49%，中、高級職稱人數(shù)為18人，僅占總人數(shù)17%左右，直接影響到了企業(yè)的長遠發(fā)展。
3、青年專業(yè)技術人才隊伍不夠穩(wěn)定。從我們調(diào)查的情況來看，公司從組建至今，先后聘用了數(shù)批大、中專畢業(yè)生，他們年紀輕、學歷高、有知識、有朝氣、創(chuàng)新意識強，給企業(yè)輸送了新鮮血液，注入了新生力量。但是，我們也清醒地看到，有的學生就業(yè)期望值過高，在基層工作兩三年，有了一定的實踐經(jīng)驗和獨立工作能力之后，就會產(chǎn)生脫離企業(yè)另謀高就或跳槽等一些想法，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來了不利因素。其次是一些剛從學校招聘來的大學畢業(yè)生怕吃苦、講條件，托關系、找門路進機關，不愿到基層一線工作，在艱苦創(chuàng)業(yè)精神上有不同程度的弱化。由于建筑施工企業(yè)工作時間不穩(wěn)定、工作環(huán)境差，條件比較艱苦、流動性較大，從而使得個別學生會產(chǎn)生不適應情緒，不安心工作；三是對人才的發(fā)展而言，建筑業(yè)的發(fā)展空間相對較小，所以，直接導致了施工企業(yè)專業(yè)人才隊伍的不穩(wěn)定和嚴重流失。
三、 幾點建議
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)對人才引進開發(fā)利用的認識要求不斷提高，觀念不斷更新，所以，“尊重知識，尊重人才”是我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要前提，只有依靠人才和持續(xù)推進“人才強企”戰(zhàn)略的實施，才能實現(xiàn)企業(yè)“做大做強”的宏偉目標，才能推動企業(yè)的科學發(fā)展。
1、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須建立科學的人才配置機制。人才使用的得當與否，不僅是能否發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性的關鍵，而且也是人才能否留住的關鍵。所以，我們首先要樹立起科學的人才觀，要通過解放思想，把“尊重知識、尊重人才”作為一項偉大的科學實踐活動，堅定不移地貫穿到企業(yè)管理的各個方面；其次，要對人才的重要性有足夠的認識。“企以人興，人以企榮”，人才是企業(yè)興旺發(fā)展的根本保障。只有建立好人才引進、培養(yǎng)、使用和激勵機制，才能使人才大顯身手、各盡其能。同時還要儲備人才資源，建立起企業(yè)人才資源檔案，了解員工的特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估出員工在組織管理、專業(yè)技術和創(chuàng)業(yè)開拓方面的活力；鼓勵和幫助員工妥善制定個人的發(fā)展計劃，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，使他們的創(chuàng)造愿望得到尊重、創(chuàng)造才能得到發(fā)揮、創(chuàng)造成果得到肯定，真正建立起發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用、儲備人才的激勵機制和長效機制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到主流作用。
2、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須采取科學的方法，加大人才挖掘和培養(yǎng)力度。企業(yè)的內(nèi)部人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，能不能最大限度地發(fā)揮他們的智慧和能力，直接影響著全體員工積極性的發(fā)揮，關系著企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。因此，一個企業(yè)的領導人，不僅要搞好企業(yè)發(fā)展，同時還要善于挖掘人才、培養(yǎng)人才，讓合適的人坐合適的車；要給他們提供符合自身特點、能夠發(fā)揮其所長、其所用的工作平臺，在合適的崗位上給他們施加以適當?shù)膲毫?，使他們能最大限度地開足馬力，勇往直前；其次，要結合企業(yè)的實際發(fā)展需要，不斷完善中長期人才培訓計劃，堅持“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重點人才重點培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)”的原則，采用科學的方法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使每個人都能做到盡其所能、展其所長，充分凸現(xiàn)企業(yè)的人才優(yōu)勢，積極為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)和儲備人才力量。
3、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須著眼長遠，著力抓好后備人才隊伍建設。后備人才是企業(yè)發(fā)展的重要后備力量，忽略了對后備人才的培養(yǎng)，帶來的結果是會造成企業(yè)人才的斷層，直接影響企業(yè)的發(fā)展。未來的競爭是人才的競爭，企業(yè)要做大做強，必須重視、培育后備人才。要建立起關鍵崗位后備人才梯隊建設機制，制訂出“后備管理人才培養(yǎng)計劃”；建立內(nèi)部輪崗機制，培養(yǎng)復合型人才，全面提高其綜合管理能力；同時，還要切實重視后備人才的自身發(fā)展，為他們提供寬松的發(fā)展空間，盡最大可能地發(fā)揮他們的自主性和創(chuàng)造性，使其在富有挑戰(zhàn)性的工作中感到滿足和來自企業(yè)的信任，找到更能充分發(fā)揮自己才能的成長舞臺。
華瑞公司“人才強企”戰(zhàn)略的實施及所取得的效果，進一步證明了一個企業(yè)管理的規(guī)律，即：人才是資源，有效地開發(fā)和利用，就會使人才資源價值倍增，就會成為企業(yè)發(fā)展不竭的強大動力。當今市場的競爭就是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢?？茖W發(fā)展觀強調(diào)的“以人為本”，就說明人在生產(chǎn)要素中是最活躍、也是最具有決定性的因素，企業(yè)要在激烈的市場競爭中贏得市場，就必須重視人才、發(fā)揮好人才作用，增強企業(yè)核心競爭能力和發(fā)展能力。這是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中的決勝之道，也是科學發(fā)展的力量之源。
作者為：陜西煤化建設集團華瑞公司董事長、總經(jīng)理
2008年12月，隨著煤化集團建筑施工板塊的重組整合，華瑞公司由原母體單位——銅川礦務局，劃轉為建設集團，這對華瑞公司走向更大市場、實現(xiàn)更大發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件，尤其是建設集團“先做大、再做強”總體發(fā)展思路的提出，為華瑞公司實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展、科學發(fā)展提供了良好的機遇。
然而，事物總是有著截然不同的兩面性，新形勢下的目標和新時期的要求，給華瑞公司帶來了新的機遇，同時也帶來了新的問題，首當其沖的就是人才的嚴重不足。從公司做大做強的發(fā)展目標來看，公司現(xiàn)有的專業(yè)管理人員還不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，公司人才資源短缺，尤其是工程專業(yè)管理人員不足，成為阻礙和制約公司發(fā)展的瓶頸。
針對這一問題，我們組成調(diào)研小組，通過走訪、座談等方法對公司人才資源進行了調(diào)查研究。
一、 人才資源的基本情況
近幾年來，公司堅持實施“人才強企”戰(zhàn)略，以貼近企業(yè)自身實際的工作方法和措施，營造出了一個“用事業(yè)留人、用感情留人、用待遇留人”的良好用人環(huán)境，形成了廣納群賢、人盡其才、能上能下、能進能出、充滿活力的人才建設機制，建立起了一支業(yè)務精、技術好、能力強、素質(zhì)高的專業(yè)技術人才隊伍，保證了企業(yè)的健康穩(wěn)步快速發(fā)展。
截止2008年底，公司在冊員工總數(shù)為106人，其中各類專業(yè)技術人員52人，占員工總人數(shù)的49%。公司現(xiàn)有二級注冊建造師14人，占員工總人數(shù)的13%；具有中專以上學歷為76人，占員工總人數(shù)72%；員工平均年齡29歲，基本實現(xiàn)了人才隊伍建設的年輕化、知識化和專業(yè)化，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了較好的基礎。
從總體上來看，我們在人才隊伍建設方面，主要有以下四個方面的特點：
1、積極實施人才引進及儲備戰(zhàn)略。公司自成立之初，就制定了人才引進儲備的短期、中期和長期戰(zhàn)略計劃，明確了以“?？茷橹鳌⒈究茷檩o”的引進原則。按照這個原則，我們著眼企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實需要，統(tǒng)籌規(guī)劃人才隊伍建設，做到有計劃、有目標地引進人才。具體實施步驟為：公司組建初期五年內(nèi)，采取從外部招聘等方式，招聘引進一批施工管理經(jīng)驗豐富、有專業(yè)特長的技術管理人員，將他們分布在各施工生產(chǎn)一線，參與施工管理和技術管理，培養(yǎng)他們成為施工現(xiàn)場的管理和技術骨干，以此滿足公司初創(chuàng)階段的發(fā)展；中期計劃每年面向社會公開招聘20名?？埔陨洗髮W畢業(yè)生，到2010年員工人數(shù)增長到130余名，專科以上學歷人數(shù)要占到公司總人數(shù)的80%以上；到2015年公司管理員工逐步遞增到200名工右，?？埔陨蠈W歷要占員工總人數(shù)的90%以上，從而使公司人力資源結構實現(xiàn)年輕化、知識化和專業(yè)化，使企業(yè)經(jīng)營模式實現(xiàn)從勞動密集型向管理密集型、技術密集型的轉變。
2、人才培養(yǎng)工作成效明顯。公司根據(jù)發(fā)展的需要，制定完善了人才引進、培養(yǎng)和激勵機制，結合企業(yè)發(fā)展實際，建立了中長期人才培養(yǎng)計劃，并做到了每年按計劃、有步驟地培育各類專業(yè)人員，注重多渠道、多形式地定向培養(yǎng)，給其定目標，下任務，加壓力，重投資，使其在實踐中加以鍛煉、盡快成才。一是把招聘來的學生按其所學的專業(yè)，安排到施工一線鍛煉，培養(yǎng)、提高他們的施工管理能力和業(yè)務水平。2005年，公司招聘進來的10余名大中專畢業(yè)生全部放到了施工一線，對他們進行工作實踐、專業(yè)技能、道德情操、職業(yè)素養(yǎng)等方面培養(yǎng)。經(jīng)過有針對性地重點培養(yǎng)和實踐鍛煉，使他們改善了知識結構，增強了理論聯(lián)系實際的能力，提高了管理能力和專業(yè)技術水平，并很快成為公司發(fā)展的中間骨干力量，現(xiàn)在已全部走上了公司中層管理崗位，為公司的發(fā)展起到了中流砥柱的作用。二是實施全員培訓，提高隊伍整體素質(zhì)。公司本著堅持“先培訓、后上崗”的原則，對新招聘進來的學生進行崗位培訓，目前，公司持證上崗率達到了100%。
3、用人機制不斷完善。一個企業(yè)里，選擇合適的人擔任合適的崗位，才能實現(xiàn)人力資源最佳配置。因此，我們在用人上始終堅持不論文憑論水平、不看學歷看能力，注重學歷和實際能力相結合，建立起了“想干事的給機會，能干事的給崗位，干成事的給待遇”的用人機制，并積極為各類人才創(chuàng)造、搭建了施展能力和才華的廣闊舞臺。同時，公司還建立起了培養(yǎng)、選用、評價人才激勵機制，制訂了《華瑞公司關于健全激勵機制提高員工素質(zhì)的若干意見》，通過完善激勵政策，健全激勵機制，科學配置人才資源結構，使公司上下形成了尊重知識、尊重人才、尊重技能、尊重創(chuàng)造的濃厚氛圍。
4、校企結合，著力培養(yǎng)高精尖管理人才。近年來，隨著公司業(yè)務的不斷擴張和高、難、險、大工程建設項目的增多，公司高精尖人才不足的問題日益突出。對此，我們采取“送出去、請進來”的方法，先后與長安大學成教院和陜西建筑科技大學等院校聯(lián)系，把具有一定知識、可培養(yǎng)、有潛質(zhì)的在職員工送到院校進行重點定向培養(yǎng)。據(jù)調(diào)查，公司先后輸送在職員工入校深造培養(yǎng)20余人，目前這些員工已在施工、技術、質(zhì)量、預算和安全等管理方面的水平有了很大的提高，并相繼成為公司骨干力量。同時，我們還利用每年施工淡季，請院校教授來公司進行有針對性的對全員進行專業(yè)培訓，取得了較好成效。
二、 目前存在的主要問題
1、人才資源開發(fā)的觀念還有待于進一步加強。建筑企業(yè)特別是施工一線，更需要年輕化、知識化和專業(yè)化的人才。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在個別項目部中，有的項目經(jīng)理習慣于計劃經(jīng)濟的管理模式，聽不進去年輕專業(yè)技術人員的合理意見，認為年輕人特別是學校剛畢業(yè)的大學生，工作缺乏經(jīng)驗，只有理論知識，沒有實踐經(jīng)驗，他們所提出的意見只是“紙上談兵”，解決不了實際問題，因而對此置之不理，忽略了年輕技術人員的工作積極性和創(chuàng)造性；還有的基層領導認為年輕人工作不踏實、辦事不牢靠，因此，不敢放手大膽使用他們，導致了年輕技術人員工作上始終處于被動和尷尬的局面；還有個別基層領導沒有人才資源開發(fā)利用的長遠計劃，短期行為思想嚴重，不注重培養(yǎng)和使用年輕技術人員，不為他們創(chuàng)造施展才華的平臺，從而使得年輕管理人員的業(yè)務素質(zhì)提高緩慢，不符合現(xiàn)代企業(yè)對人才的要求，這也是影響企業(yè)發(fā)展的重要問題之一。
2、人才數(shù)量不能滿足施工生產(chǎn)需要。盡管幾年來公司人才數(shù)量不斷增加，但由于我們是一個年輕的建筑施工企業(yè)，員工中以“80后”青年居多，與其同行業(yè)兄弟單位相比，存在有工作經(jīng)驗不豐富、專業(yè)人才數(shù)量偏少和基礎設施不完善等情況。同時，由于專業(yè)管理人員培養(yǎng)周期長、見效慢，造成專業(yè)技術職稱結構不夠合理，目前，公司在職員工中具有專業(yè)技術職稱的有52人，占總人數(shù)的49%，中、高級職稱人數(shù)為18人，僅占總人數(shù)17%左右，直接影響到了企業(yè)的長遠發(fā)展。
3、青年專業(yè)技術人才隊伍不夠穩(wěn)定。從我們調(diào)查的情況來看，公司從組建至今，先后聘用了數(shù)批大、中專畢業(yè)生，他們年紀輕、學歷高、有知識、有朝氣、創(chuàng)新意識強，給企業(yè)輸送了新鮮血液，注入了新生力量。但是，我們也清醒地看到，有的學生就業(yè)期望值過高，在基層工作兩三年，有了一定的實踐經(jīng)驗和獨立工作能力之后，就會產(chǎn)生脫離企業(yè)另謀高就或跳槽等一些想法，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來了不利因素。其次是一些剛從學校招聘來的大學畢業(yè)生怕吃苦、講條件，托關系、找門路進機關，不愿到基層一線工作，在艱苦創(chuàng)業(yè)精神上有不同程度的弱化。由于建筑施工企業(yè)工作時間不穩(wěn)定、工作環(huán)境差，條件比較艱苦、流動性較大，從而使得個別學生會產(chǎn)生不適應情緒，不安心工作；三是對人才的發(fā)展而言，建筑業(yè)的發(fā)展空間相對較小，所以，直接導致了施工企業(yè)專業(yè)人才隊伍的不穩(wěn)定和嚴重流失。
三、 幾點建議
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)對人才引進開發(fā)利用的認識要求不斷提高，觀念不斷更新，所以，“尊重知識，尊重人才”是我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要前提，只有依靠人才和持續(xù)推進“人才強企”戰(zhàn)略的實施，才能實現(xiàn)企業(yè)“做大做強”的宏偉目標，才能推動企業(yè)的科學發(fā)展。
1、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須建立科學的人才配置機制。人才使用的得當與否，不僅是能否發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性的關鍵，而且也是人才能否留住的關鍵。所以，我們首先要樹立起科學的人才觀，要通過解放思想，把“尊重知識、尊重人才”作為一項偉大的科學實踐活動，堅定不移地貫穿到企業(yè)管理的各個方面；其次，要對人才的重要性有足夠的認識。“企以人興，人以企榮”，人才是企業(yè)興旺發(fā)展的根本保障。只有建立好人才引進、培養(yǎng)、使用和激勵機制，才能使人才大顯身手、各盡其能。同時還要儲備人才資源，建立起企業(yè)人才資源檔案，了解員工的特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估出員工在組織管理、專業(yè)技術和創(chuàng)業(yè)開拓方面的活力；鼓勵和幫助員工妥善制定個人的發(fā)展計劃，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，使他們的創(chuàng)造愿望得到尊重、創(chuàng)造才能得到發(fā)揮、創(chuàng)造成果得到肯定，真正建立起發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用、儲備人才的激勵機制和長效機制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到主流作用。
2、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須采取科學的方法，加大人才挖掘和培養(yǎng)力度。企業(yè)的內(nèi)部人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，能不能最大限度地發(fā)揮他們的智慧和能力，直接影響著全體員工積極性的發(fā)揮，關系著企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。因此，一個企業(yè)的領導人，不僅要搞好企業(yè)發(fā)展，同時還要善于挖掘人才、培養(yǎng)人才，讓合適的人坐合適的車；要給他們提供符合自身特點、能夠發(fā)揮其所長、其所用的工作平臺，在合適的崗位上給他們施加以適當?shù)膲毫?，使他們能最大限度地開足馬力，勇往直前；其次，要結合企業(yè)的實際發(fā)展需要，不斷完善中長期人才培訓計劃，堅持“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重點人才重點培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)”的原則，采用科學的方法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使每個人都能做到盡其所能、展其所長，充分凸現(xiàn)企業(yè)的人才優(yōu)勢，積極為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)和儲備人才力量。
3、實施“人才強企”戰(zhàn)略，必須著眼長遠，著力抓好后備人才隊伍建設。后備人才是企業(yè)發(fā)展的重要后備力量，忽略了對后備人才的培養(yǎng)，帶來的結果是會造成企業(yè)人才的斷層，直接影響企業(yè)的發(fā)展。未來的競爭是人才的競爭，企業(yè)要做大做強，必須重視、培育后備人才。要建立起關鍵崗位后備人才梯隊建設機制，制訂出“后備管理人才培養(yǎng)計劃”；建立內(nèi)部輪崗機制，培養(yǎng)復合型人才，全面提高其綜合管理能力；同時，還要切實重視后備人才的自身發(fā)展，為他們提供寬松的發(fā)展空間，盡最大可能地發(fā)揮他們的自主性和創(chuàng)造性，使其在富有挑戰(zhàn)性的工作中感到滿足和來自企業(yè)的信任，找到更能充分發(fā)揮自己才能的成長舞臺。
華瑞公司“人才強企”戰(zhàn)略的實施及所取得的效果，進一步證明了一個企業(yè)管理的規(guī)律，即：人才是資源，有效地開發(fā)和利用，就會使人才資源價值倍增，就會成為企業(yè)發(fā)展不竭的強大動力。當今市場的競爭就是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢?？茖W發(fā)展觀強調(diào)的“以人為本”，就說明人在生產(chǎn)要素中是最活躍、也是最具有決定性的因素，企業(yè)要在激烈的市場競爭中贏得市場，就必須重視人才、發(fā)揮好人才作用，增強企業(yè)核心競爭能力和發(fā)展能力。這是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中的決勝之道，也是科學發(fā)展的力量之源。
作者為：陜西煤化建設集團華瑞公司董事長、總經(jīng)理
