論薪酬體系的設(shè)計(jì)

 

 

目    錄

 

目錄 ………………………………………………………………………………01

中文摘要 …………………………………………………………………………03

Abstract …………………………………………………………………………04

專題論文 …………………………………………………………………………05

一、澄清薪酬與工資、報(bào)酬的概念  ……………………………………………06

（一）工資與薪酬的區(qū)別 ………………………………………………………06

（二）報(bào)酬與薪酬的區(qū)別 ………………………………………………………07

   二、薪酬體系設(shè)計(jì)的目的 ………………………………………………………07

三、薪酬體系設(shè)計(jì)的意義與原則  ………………………………………………08

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的意義……………………………………………………08

（二）薪酬體系的設(shè)計(jì)原則……………………………………………………08

四、薪酬體系設(shè)計(jì)要解決的問題 …………………………………………………09    

（一）短期與長(zhǎng)期的結(jié)合 ……………………………………………………09

（二）個(gè)人與團(tuán)隊(duì) ……………………………………………………………10

（三）新員工與老員工…………………………………………………………10

五、薪酬體系設(shè)計(jì)的程序…………………………………………………………11

(一)培育管理環(huán)境………………………………………………………………11

(二)工作分析……………………………………………………………………11

(三)職位評(píng)價(jià)……………………………………………………………………11

（四）薪酬市場(chǎng)調(diào)查 ……………………………………………………………11

（五）與其他制度銜接……………………………………………………………12

六、薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟和內(nèi)容……………………………………………………12

（一）薪酬調(diào)查……………………………………………………………………12

（二）確定薪酬原則和策略………………………………………………………13

（三）職位分析………………………………………………………………13

（四） 職位評(píng)價(jià)………………………………………………………………13

（五）薪酬定位………………………………………………………………14

（六）薪酬類別的確定………………………………………………………14

（七）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ………………………………………………………14

 (八)薪酬體系的實(shí)施和修正 ………………………………………………15

七、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的幾個(gè)問題…………………………………………16

（一）薪酬管理體系設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況…………………………16

（二）按表現(xiàn)支付薪酬……………………………………………………………17（三）針對(duì)不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)……………………………………17（四）重視員工的福利愿望，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目……………………18

八、典型的薪酬體系………………………………………………………………19

（一）職務(wù)工資制…………………………………………………………………19

（二）職能工資制…………………………………………………………………19

（三）績(jī)效工資制…………………………………………………………………19

（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制………………………………………………20

九、薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)……………………………………………………21

（一）全面薪酬制度………………………………………………………………21

（二）薪酬與績(jī)效緊密的結(jié)合……………………………………………………21（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) …………………………………………………………21

（四）雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化……………………………………………21

（五）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)………………………………………………………21（六）薪酬制度的透明化 …………………………………………………………21

（七）有彈性、可選擇的福利制度………………………………………………22
（八）薪酬信息日益得到重視……………………………………………………22

結(jié)束語  ………………………………………………………………………………22

參考文獻(xiàn)  ……………………………………………………………………………23

致謝……………………………………………………………………………………24

 

 

論薪酬體系的設(shè)計(jì)

 

站   點(diǎn)：大同煤炭職業(yè)技術(shù)學(xué)院函授站          專業(yè)班級(jí)：08工商管理（本科）

姓   名：王瑞平                              指導(dǎo)教師：何耀宇

 

【摘  要】在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬體系設(shè)計(jì)的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)績(jī)效的高低。本文在澄清薪酬與工資、報(bào)酬概念的基礎(chǔ)上，提出了薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則，并就具體設(shè)計(jì)給出了操作性很強(qiáng)的六個(gè)步驟，最后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化趨勢(shì)展望了薪酬體系設(shè)計(jì)的新趨勢(shì)，以期對(duì)中國企業(yè)吸引人才、留住人才，提高人力資源管理水平有所裨益。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 薪酬體系 設(shè)計(jì) 發(fā)展趨勢(shì)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The salary system design

 

【Abstract】Under market economy terms, salary system designing concerns enterprise high or low prices of performance directly. This paper tells the salary concept from earnings and reward at first. Then put forward salary system designing principle. On the base of the principle, the paper discusses the six steps of how to design the salary system. Looks forward to developing trend of salary system according to the variation of environment at last. The paper expects that attract talent, retain staff to Chinese enterprise, and improve human resources management level.
【Key words】enterprise; salary system; designing; developing trend

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

論薪酬體系的設(shè)計(jì)

 

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有著很大的影響。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自身行為。當(dāng)企業(yè)真正獲得了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)之后， 如何搞好企業(yè)利潤(rùn)在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，從而激活員工的積極性與創(chuàng)造性，已成為企業(yè)自身必須解決好的問題，然而，在實(shí)踐中企業(yè)往往并不能有效解決這個(gè)問題，從而導(dǎo)致企業(yè)人才流失，造成企業(yè)成本增加。那么，如何找到適應(yīng)市場(chǎng)需要與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬體系已成為企業(yè)緊迫的要求，對(duì)薪酬體系的方案設(shè)計(jì)便成為人力資源管理者的重要研究課題。我發(fā)現(xiàn)國外關(guān)于薪酬體系的研究已經(jīng)比較成熟。然而，國內(nèi)學(xué)者對(duì)薪酬體系的研究，大多停留在概念型的描述階段。而且對(duì)于目前我國的大部分國有企業(yè)來說，盡管國有企業(yè)分配制度已打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃 “大鍋飯”的局面 ，但按勞分配體制仍很不完善，許多企業(yè)還沒建立起適合自身發(fā)展的運(yùn)作機(jī)制，從我國目前發(fā)展的實(shí)際來看，也還存在照搬西方國家薪酬體系的問題。因此，我認(rèn)為關(guān)于薪酬體系的研究無論從理論的角度分析，還是從實(shí)踐的角度看，都很有現(xiàn)實(shí)意義。

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，而使用不當(dāng)則可能造成企業(yè)人才流失，阻礙公司的發(fā)展,我們先來看一個(gè)事例:A公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在公司的運(yùn)營(yíng)過程中,公司的經(jīng)營(yíng)狀況不斷出現(xiàn)滑坡,一些技術(shù)中堅(jiān)人員離開企業(yè),其他人員也開始 “軍心不穩(wěn)”,公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢(shì)不妙,再任由這種勢(shì)頭發(fā)展將會(huì)造成難以挽回的損失,于是決定采取措施。經(jīng)過企業(yè)調(diào)查和管理診斷之后,發(fā)現(xiàn)主要問題是企業(yè)所采用的薪酬體系,突出表現(xiàn)在：

    第一、公司在創(chuàng)業(yè)初期,薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)沒有進(jìn)行準(zhǔn)確的職位分析和評(píng)價(jià),造成了企業(yè)的薪酬等級(jí)和要素結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,這不僅嚴(yán)重刺傷了核心員工的積極性,也給一線經(jīng)理造成管理障礙,從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和中層管理人員的流失。

第二、忽視了薪酬調(diào)查。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),沒有參考與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司的薪酬水平,使得本企業(yè)的知識(shí)員工的薪酬沒有外部競(jìng)爭(zhēng)力。

第三、企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期制定的薪酬體系并沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,業(yè)務(wù)的增加,成員數(shù)量,質(zhì)量構(gòu)成的變化而進(jìn)行有效的修正。從這個(gè)事例可以看出薪酬體系設(shè)計(jì)對(duì)于公司的重要性，它的優(yōu)劣會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因此，探討和研究薪酬體系設(shè)計(jì)的理論和實(shí)踐問題對(duì)企業(yè)來講都是至關(guān)重要的。
    一、澄清薪酬與工資、報(bào)酬的概念
    現(xiàn)實(shí)中一些公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),常常把薪酬與工資,報(bào)酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認(rèn)為,有必要準(zhǔn)確區(qū)別薪酬與工資、報(bào)酬的概念。薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利。根據(jù)貨幣支付的形式，我們可以把薪酬分為兩大部分：一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)、雇傭金、利潤(rùn)分紅等；一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式，像社會(huì)保險(xiǎn)、休假等。薪酬不能等同于工資和報(bào)酬。
   （一）工資與薪酬的區(qū)別
    隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個(gè)不同的概念。工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣形式得回報(bào)，是企業(yè)直接支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬,它是保證社會(huì)再生產(chǎn)得以進(jìn)行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現(xiàn)。工資不能等同于薪酬，在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對(duì)人力資源（企業(yè)中任何一名員工）實(shí)行的是工資制，對(duì)人力資本（企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）實(shí)行的是薪酬制。
    薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)及福利補(bǔ)貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據(jù)工作崗位的特點(diǎn)及其重要性決定企業(yè)內(nèi)部不同工作的報(bào)酬。年終獎(jiǎng)是本著責(zé)權(quán)利對(duì)稱的原則，對(duì)在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎(jiǎng)勵(lì)。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強(qiáng)調(diào)差別，區(qū)別于以社會(huì)保障為目的的員工持股。而職務(wù)消費(fèi)指由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)，應(yīng)計(jì)入薪酬制度中，而目前許多國內(nèi)企業(yè)把它計(jì)入會(huì)計(jì)制度，引出一大串弊病。對(duì)人力資本的福利補(bǔ)貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購買種類齊全的各種保險(xiǎn)。

（二）報(bào)酬與薪酬的區(qū)別

廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等。非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。報(bào)酬和薪酬是不同的兩個(gè)概念，報(bào)酬是從個(gè)人所獲收益的角度而言，強(qiáng)調(diào)權(quán)力；而薪酬則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等。

     二、薪酬體系設(shè)計(jì)的目的

薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。

　　在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系中，員工會(huì)感覺到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，相對(duì)于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。比如，一個(gè)書記員會(huì)將自己的薪資與行政助理、會(huì)計(jì)等同一組織中的其他工作的薪資進(jìn)行比較。如果他認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對(duì)組織越重要的工作獲得的報(bào)酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報(bào)酬也越少），他就感到了內(nèi)部公平性。他也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果他認(rèn)為相對(duì)于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，他就感到了外部公平性。他還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進(jìn)行比較。如果他認(rèn)為相對(duì)于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，他就感到了個(gè)體公平性。一個(gè)組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，他就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留她所需要的員工，來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個(gè)有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

三、薪酬體系設(shè)計(jì)的意義與原則

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的意義

薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶,是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分,只有良好設(shè)計(jì)的薪酬體系才是有效的。而設(shè)計(jì)出怎樣的薪酬體系,有助于降低企業(yè)人員的流失,并吸引高級(jí)人才,減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì),從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,完善企業(yè)的機(jī)制。
   （二）薪酬體系的設(shè)計(jì)原則
    1.認(rèn)可性原則。 如果設(shè)計(jì)出來的薪酬體系不能為員工所認(rèn)可和接受，那么無論其技術(shù)方面做的是多么的出色也是沒有任何成效的。因此要讓員工明白現(xiàn)行的薪酬決策是怎樣做出的，工資結(jié)構(gòu)為什么要設(shè)計(jì)成某種形式，企業(yè)為什么要對(duì)工資結(jié)構(gòu)做出某種調(diào)整，為什么這種決策是最適合本企業(yè)的等等?？梢圆捎米寙T工參與到薪酬決策中來以及運(yùn)用有效的方式與員工進(jìn)行溝通等方法來使員工認(rèn)可和贊同薪酬體系。
    2.公平性。公平性是指企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)與判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)首要考慮的因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭(zhēng)取員工支持并為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)，一般來說，合理的薪酬應(yīng)滿足以下三個(gè)條件：

①外部公平性。同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同，因?yàn)榇祟惵殑?wù)對(duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平也應(yīng)大致相同。

②內(nèi)部公平性。即同一企業(yè)不同職務(wù)的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，只要比值一致便是公平。

③自身公平性。即同一企業(yè)中占據(jù)相同職位的員工，其所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比，同樣，不同企業(yè)中職位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。
     3.競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)性是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招到所需人才并留住人才。要有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須為他們提供高于同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬水平。
    4.激勵(lì)性。激勵(lì)性是指要在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，為每個(gè)員工提供公平均等的機(jī)會(huì)，提倡和鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，讓富有聰明才智和誠實(shí)肯干者在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并獲得高報(bào)酬，激勵(lì)員工為追求本企業(yè)效益最大化做貢獻(xiàn)，反對(duì)平均主義分配。
    5.經(jīng)濟(jì)性。提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)，固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但同時(shí)不可避免地導(dǎo)致企業(yè)人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，也就是說，要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力的大小。
    6.合法性。合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合國家現(xiàn)行政策與法律，否則將難以順利推行。
    7.完整性。是指企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)必須重視薪酬體系設(shè)計(jì)的每一個(gè)環(huán)節(jié),否則將造成薪酬體系對(duì)內(nèi)不具公平性,對(duì)外不具有競(jìng)爭(zhēng)力。
    總之，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，要綜合考慮以上原則，靈活地制定出最有效的薪酬方案，將員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展前途有機(jī)地結(jié)合起來。

四、薪酬體系設(shè)計(jì)要解決的問題

（一）短期與長(zhǎng)期的結(jié)合

　　月工資給員工帶來的是短期激勵(lì)，是為了滿足員工的基本生活需要。那么，隨著員工級(jí)別的提高，其工資也會(huì)隨之上漲，特別是對(duì)于企業(yè)中高層管理者和骨干員工，其薪酬應(yīng)如何發(fā)放才能產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用呢？

　　這時(shí)就需要引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，包括股票期權(quán)、遞延支付等等。聯(lián)想集團(tuán)在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員和其他員工，有效地激勵(lì)了士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。長(zhǎng)期激勵(lì)方案目的是使員工與企業(yè)成為利益共同體，雙方為企業(yè)的未來一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。所以，長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的好，將是增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

　（二）個(gè)人與團(tuán)隊(duì)

　　為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的考核與激勵(lì)，但如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。絕大多數(shù)關(guān)于激勵(lì)方案已經(jīng)被應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中，然而，也不能說團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果絕對(duì)好，如果團(tuán)隊(duì)不超過8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。但如果工作的性質(zhì)屬于個(gè)人創(chuàng)造性的，再過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，就會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯的思想。

（三）新員工與老員工

　　由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)往往描繪未來的美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始投資者始終保持企業(yè)剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)企業(yè)如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，不能及時(shí)補(bǔ)充新的血液，企業(yè)的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

　　另一個(gè)問題是上面提到的工資密集現(xiàn)象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要?jiǎng)?chuàng)造出高的工作績(jī)效，體現(xiàn)在薪酬上也應(yīng)該有相應(yīng)的差別。其中相差的比例和額度要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)，具體職位的特點(diǎn)而有所不同，這也要求人力資源部即了解組織業(yè)務(wù)和各職位特點(diǎn)、熟悉每個(gè)員工的情況，又要根據(jù)時(shí)間的推移調(diào)整工資范圍，保證薪酬在組織內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。

　　既要避免工資密集現(xiàn)象發(fā)生，設(shè)計(jì)出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發(fā)展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業(yè)?？偠灾?，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須考慮企業(yè)文化，組織的核心價(jià)值觀以及企業(yè)的歷史狀況和未來發(fā)展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻(xiàn)，避免不和諧的氛圍。

從整體上講，企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)是一種戰(zhàn)略決策，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)歷史和文化等密切相關(guān)，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，在推行新的薪酬制度時(shí)一定要慎重而行。

五、薪酬體系設(shè)計(jì)的程序

薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。

　  (一)培育管理環(huán)境

　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓(xùn)、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。

　  (二)工作分析

　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。工作分析活動(dòng)需要由人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書是描述工作執(zhí)行者實(shí)際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件；工作規(guī)范以職位說明書的內(nèi)容為依據(jù)，說明工作執(zhí)行者組要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。

　(三)職位評(píng)價(jià)

　　職位評(píng)價(jià)是對(duì)組織中所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點(diǎn)值法。其中最復(fù)雜也是相對(duì)比較科學(xué)的是要素點(diǎn)值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對(duì)每個(gè)要素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的分值，這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。

　　著名的HAY海氏因素點(diǎn)值評(píng)估體系認(rèn)為智能水平、解決問題的能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任最主要的付酬因素，每個(gè)要素是用一個(gè)多維矩陣的形式表現(xiàn)出來的。

　（四）薪酬市場(chǎng)調(diào)查

　　由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購買市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計(jì)分析后的總體性，所以，市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。

　　（五）與其他制度銜接

上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計(jì)出來以后，對(duì)招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個(gè)員工的具體薪酬又是由績(jī)效考核結(jié)果決定的，績(jī)效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)而又影響薪酬。所以，設(shè)計(jì)薪酬體系，是一個(gè)龐大的工程，需要全體員工的參與和認(rèn)可。

六、薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟和內(nèi)容

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，薪酬體系設(shè)計(jì)必須遵照以上的九項(xiàng)原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源管理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　（一）薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：

　　1.企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。

　　2.進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等信息。

　  3.薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。

　（二）確定薪酬原則和策略

　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

?。?span style="mso-bidi-font-weight: bold">三）職位分析

　　職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作?；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

（四）職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)（或稱職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會(huì)造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，則會(huì)大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評(píng)價(jià)正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個(gè)問題。
    職位評(píng)價(jià)一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容進(jìn)行相互比較。另外，我認(rèn)為需要指出的是，科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度和創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。另外，現(xiàn)在國際上有一種趨勢(shì)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

（五）薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)，通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因素是工作的價(jià)值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
    同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇跟隨策略或領(lǐng)先策略，在現(xiàn)實(shí)生活中，薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀經(jīng)常采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

（六）薪酬類別的確定

　　根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。

　　（七）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。

在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。薪酬結(jié)構(gòu)，在不同國家，不同企業(yè)由于勞動(dòng)特點(diǎn)、工作性質(zhì)、工作任務(wù)以及薪酬支付傳統(tǒng)習(xí)慣的不同而不盡相同。在不同時(shí)期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)管理體制的變動(dòng)以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jī)效；在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資是通過對(duì)職位的分析和職位的評(píng)價(jià)得出評(píng)定的結(jié)果，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)計(jì)一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即它較為關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要根據(jù)員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識(shí)做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的薪酬低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬進(jìn)行糾偏。比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
    (八)薪酬體系的實(shí)施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。所以，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
    在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
    另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應(yīng)該對(duì)薪酬體系的定期調(diào)整做規(guī)定。

七、薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的幾個(gè)問題

我們先來看一個(gè)事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營(yíng)效益好于A1公司，員工的薪水、獎(jiǎng)金、福利也都高于A1公司，但這兩個(gè)公司都一樣都存在人員流失嚴(yán)重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計(jì)上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計(jì)上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對(duì)管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對(duì)等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級(jí)職位在薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象，但實(shí)際上，各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設(shè)計(jì)不具有外在競(jìng)爭(zhēng)性。人才市場(chǎng)專業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場(chǎng)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。薪酬體系設(shè)計(jì)的差異帶來企業(yè)績(jī)效的巨大差異，企業(yè)要想在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，設(shè)計(jì)出合理的薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性更好地為企業(yè)服務(wù)，以下幾個(gè)問題尤為重要。
   （一）薪酬管理體系設(shè)計(jì)一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況
    曾有一位管理專家指出，人力資源的各個(gè)職能目前有外包掉的趨勢(shì)，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個(gè)“鐵飯碗”。原因是外面的人無論如何也不會(huì)有本公司的人更了解公司的狀況。這一點(diǎn)也說明了薪酬福利設(shè)計(jì)結(jié)合公司實(shí)際和適合公司的重要性。
    公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同，在市場(chǎng)的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該針對(duì)公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)適合公司的薪酬體制。各個(gè)公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。
   （二）按表現(xiàn)支付薪酬
    “按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則?？茖W(xué)的薪酬計(jì)劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績(jī)掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評(píng)估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性，不少企業(yè)采用了上級(jí)、下級(jí)、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評(píng)估的績(jī)效考核方法。
另外，應(yīng)特別注意的是做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及管理的時(shí)候一定要避免“考核目標(biāo)”單一化，例如對(duì)銷售人員的評(píng)估，如果僅從“銷售業(yè)績(jī)”來考核就是典型的目標(biāo)設(shè)計(jì)過于單一，結(jié)果是銷售員會(huì)繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績(jī)考核結(jié)果是不科學(xué)的，在業(yè)績(jī)考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績(jī)考核方面，設(shè)定的目標(biāo)不僅包括其在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個(gè)人發(fā)展、過程管理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工，公司的薪酬制度中一個(gè)關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實(shí)際績(jī)效付酬，該公司的準(zhǔn)則是不把報(bào)酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級(jí)別卻可以根據(jù)業(yè)績(jī)提升。
   （三）針對(duì)不同的人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)
    恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。薪酬激勵(lì)計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，而是對(duì)績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)，不佳的工作績(jī)效不能得到獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對(duì)不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)。
    1.針對(duì)管理人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)計(jì)劃
    管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)對(duì)組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績(jī)效如何關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的興衰成敗。對(duì)管理人員實(shí)施有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。管理人員激勵(lì)體系應(yīng)包括兩個(gè)部分：短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)是對(duì)管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是以年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績(jī)的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長(zhǎng)期激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效做出貢獻(xiàn)管理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實(shí)現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績(jī)效計(jì)劃五種形式。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)帶來的短期利益行為，使管理人員更注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
    2.針對(duì)銷售人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)計(jì)劃
    從某種程度上說，以市場(chǎng)為導(dǎo)向使?fàn)I銷對(duì)企業(yè)來說具有重要的意義，因而對(duì)銷售人員實(shí)施何種激勵(lì)計(jì)劃，以吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員，對(duì)企業(yè)也是至關(guān)重要的，對(duì)銷售人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎(jiǎng)金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。
    3.針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)計(jì)劃
    專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵(lì)作用并不是那么明顯，因?yàn)?，一般來說專業(yè)人員的報(bào)酬都比較高，而且其成就需要較為強(qiáng)烈，因此，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤(rùn)分享以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。
    4.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
    現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競(jìng)爭(zhēng)中尋求生存和發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是必不可少的。通過實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團(tuán)隊(duì)的方向，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和改善績(jī)效。
   （四）重視員工的福利愿望，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目
    完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
    員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

八、典型的薪酬體系

（一）職務(wù)工資制
    職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長(zhǎng)的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
   （二）職能工資制
    職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無法正確進(jìn)行測(cè)試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長(zhǎng)期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。
   （三）績(jī)效工資制
    績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
    績(jī)效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績(jī)效工資占總體工資的比例在50以上，浮動(dòng)部分比較大。
   （四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制
    公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤(rùn)。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：
    ①準(zhǔn)公務(wù)員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
    ②一攬子型模式：?jiǎn)我还潭〝?shù)量年薪；
    ③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
    ④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
    ⑤分配權(quán)型模式：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。

九、薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才；而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢(shì)：
   （一）全面薪酬制度
    薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。
   （二）薪酬與績(jī)效相結(jié)合

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
   （三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
    工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
   （四）雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化
    目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：?jiǎn)T工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。
   （五）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
    以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡(jiǎn)單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。
   （六）薪酬制度的透明化
    關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭(zhēng)議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
   （七）有彈性、可選擇的福利制度
    公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。
   （八）薪酬信息日益得到重視
    外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。
    內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功　　能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。

 

結(jié) 束 語

薪酬體系影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮其認(rèn)可性、公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性以及完整性等基本原則。論文中提到的薪酬體系設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟為企業(yè)提供了切實(shí)可行的理論參考。針對(duì)往往被實(shí)業(yè)界理解不準(zhǔn)確或忽視的職位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查，論文作了重點(diǎn)的論述。企業(yè)應(yīng)提高對(duì)薪酬體系的認(rèn)識(shí)，制定科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)步驟，將薪酬體系設(shè)計(jì)與新形勢(shì)有效結(jié)合，以提高企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)能力。

 

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[13]付亞和，徐芳，張孝宇.中小企業(yè)人力資源管理[M].第一版.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，1999.156－170.

 

 

 

 

 

 

 

 

致   謝

 

在畢業(yè)論文和實(shí)習(xí)報(bào)告寫作期間，我得到了太原理工大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院何耀宇老師的無私幫助和悉心指導(dǎo)。何老師對(duì)論文的格式、內(nèi)容都進(jìn)行了詳盡細(xì)致的規(guī)定，對(duì)許多注意事項(xiàng)作了大量耐心的指導(dǎo)工作，對(duì)每一名同學(xué)都嚴(yán)格要求，體現(xiàn)了何老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)作風(fēng)和負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。這種精神非常值得我們學(xué)習(xí)。在本次畢業(yè)論文的撰寫過程中我的專業(yè)知識(shí)也得到了加深和提高。在此，我要向給予我指導(dǎo)和幫助的何老師表示衷心的感謝！

同時(shí)也要感謝太原理工大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院大同煤炭職業(yè)技術(shù)學(xué)院函授站的各位老師給予我的寶貴幫助。以及對(duì)在我文中出現(xiàn)的各位文獻(xiàn)作者專家表示感謝，正是在他們的研究基礎(chǔ)上才有本文的誕生。

 

                                            

 

 

 

 

 

                                               王瑞平

                                         

2010年9月9日