適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài) 做好減虧大文章

今年，博大公司的政策性虧損指標(biāo)是1900萬元。前7個(gè)月，博大公司實(shí)際比年初計(jì)劃減虧502萬元，減虧幅度比計(jì)劃超出39.8%。成績面前，他們并不滿足，主動給自己添秤加碼，提出了下半年再減虧284萬元的奮斗目標(biāo)。一個(gè)沒有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，沒有高附加值產(chǎn)品，沒有大筆營收業(yè)務(wù)的單位，要想完成這樣的目標(biāo)，就只有一點(diǎn)一滴的攢，一分一厘的省，一度電一滴水的節(jié)，而這，對“博大人”來說，無疑是重重的壓力，是沉沉的責(zé)任，更是擔(dān)當(dāng)與否的考驗(yàn)。

好的理念源于勇于擔(dān)當(dāng)和敢于突破作支撐。年初，“博大人”就鮮明地提出了諸如：用人上“富余人員回歸一線”的理念;效率上“一個(gè)蘿卜頂兩個(gè)坑”的理念;人員接續(xù)上“老師傅帶老徒弟”的理念;花錢上“將一分錢掰成幾瓣花”的理念;管控上“細(xì)篩子才能篩出好面”的理念;指標(biāo)上“橫縱雙向考核”的理念。這些理念，看似普通，又極富個(gè)性，看得見、讀得懂、接地氣，不是喊口號。博大公司減虧的成績證明，沒有擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?，沒有創(chuàng)新的思維，就沒有生存的活路。

好的措施是勇于擔(dān)當(dāng)和敢于突破的寫實(shí)。針對持續(xù)下行的經(jīng)濟(jì)形勢和自身的先天不足，“博大人”找準(zhǔn)細(xì)化這一經(jīng)營管控的核心，確立了抓住“四大四小”的針對性措施，也就是小后勤，大一線;小心眼，大減虧;小辦法，大用處;小單位，大視野。以此，全面提高管控力和自控力，從“小”字著手，“大”處落腳，“實(shí)”字見真章，求實(shí)效。

好的隊(duì)伍是勇于擔(dān)當(dāng)和實(shí)現(xiàn)突破的保障。既然左右不了外部大環(huán)境，“博大人”就將目光轉(zhuǎn)向自身，拿自己“開刀”，同自己過不去，兩級班子與車間、班組全員聯(lián)動，指標(biāo)逐一細(xì)化、分解，縱到車間，橫到科室，細(xì)化到人頭。并著力算好加減法，盈利的廠點(diǎn)算加法，分厘必爭;虧損的廠點(diǎn)算減法，斤兩必究。聚沙成塔，集腋成裘。“博大人”眾志成城，用責(zé)任和汗水書寫了減虧的歷史新突破。

困難之時(shí)博勇氣，逆境之中顯身手。“博大人”的所思、所想、所做、所為給我們的震撼，不是因?yàn)樘岣吡硕嗌偈杖耄瑴p少了多少虧損，而是他們靠超常的思維，在虧損指標(biāo)一壓再壓的情況下，通過擠壓海綿里的水，搜刮雞肋上的肉，超額完成了集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)。“困難面前要往前使勁，完成全年指標(biāo)堅(jiān)定不移，實(shí)現(xiàn)多減虧的目標(biāo)堅(jiān)定不移，單位雖小，責(zé)任所在。”博大公司總經(jīng)理陶常云如是說。