千米輸煤大動(dòng)脈安全守護(hù)人——神華寧煤集團(tuán)煤制油化工公管分公司潘勝利先進(jìn)事跡

在沸騰的寧東煤化工基地里，承載著無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者的激情和夢(mèng)想，他們憑著時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕的精神，揮灑熱血和汗水，把自己的夢(mèng)想一步步變成現(xiàn)實(shí)。神華寧煤集團(tuán)煤制油化工公用設(shè)施管理分公司配煤一中心有著煤化工基地“原料車間”之稱，為確?；どa(chǎn)裝置正常運(yùn)行，作為配煤一中心工藝技術(shù)員的潘勝利，他堅(jiān)持深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，積極發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各類問題，以務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)感染帶動(dòng)著身邊的每位同事，創(chuàng)下輸配煤系統(tǒng)安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)運(yùn)行的最長(zhǎng)周期，在千米輸煤線上譜寫了一曲敬業(yè)者之歌，曾先后獲得自治區(qū)國(guó)資委“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、集團(tuán)公司“百優(yōu)班組長(zhǎng)”和煤化工分公司“十佳班組長(zhǎng)”、“安全標(biāo)兵”、“模范共產(chǎn)黨員”等榮譽(yù)稱號(hào)。

干一行，愛一行，默默無(wú)聞踐承諾

2009年10月，潘勝利懷揣著對(duì)神寧煤化工事業(yè)的憧憬，來到煤制油化工公用設(shè)施管理分公司配煤一中心，通過競(jìng)聘他成為配煤一中心運(yùn)行班一班班長(zhǎng)，面對(duì)點(diǎn)多面廣戰(zhàn)線長(zhǎng)的新環(huán)境，潘勝利并沒有退縮，更多時(shí)候他總是身先示范，干在先、沖在前。為提升班組管理水平，他總結(jié)出“多點(diǎn)關(guān)心、多點(diǎn)愛心、多點(diǎn)耐心”的“三心”和諧班組文化，逐步創(chuàng)新出“班、家”文化載體。為了提升班組員工整體素質(zhì),共同協(xié)作精神,他推出班長(zhǎng)輪崗制度，讓每個(gè)員工都體會(huì)當(dāng)班長(zhǎng)的感受。如今從他的班組已走出一個(gè)班長(zhǎng)，兩個(gè)副班長(zhǎng)。潘勝利帶領(lǐng)他的班組經(jīng)過多年的探索和努力實(shí)踐，班組建設(shè)水平得到整體提升，他的班組也在2014年被集團(tuán)公司評(píng)為“百優(yōu)班組”。

近年來，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻，作為一名班組長(zhǎng)是車間管理的兵頭將尾，更是降本增效的“探路者”。他組織員工開展“QC活動(dòng)”、小改小革、科技創(chuàng)新等活動(dòng)，解決了生產(chǎn)中存在很多難題。堆取料機(jī)堆料皮帶導(dǎo)料槽下方鏈接口未封閉，翻卸一列火車就要撒1噸多煤，他組織班組在導(dǎo)料槽周圍加裝防塵皮子，測(cè)量后在導(dǎo)料槽外側(cè)加裝螺栓，將皮子分割成同等的尺寸打眼進(jìn)行固定，解決了難題。當(dāng)班長(zhǎng)期間，他先后提出“小改小革”、“修舊利廢”等合理化建議10余條，累計(jì)查找安全隱患100余條，確保了生產(chǎn)系統(tǒng)的安全運(yùn)行。

2015年3月，潘勝利憑著自己過硬技術(shù)、出色的創(chuàng)新理念，成功競(jìng)聘到車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝管理。從班長(zhǎng)到車間工藝管理人員，實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)班長(zhǎng)到技術(shù)員的華麗轉(zhuǎn)變。

拿舉措，抓煤質(zhì)，主動(dòng)出擊降本增效

配煤一中心是煤化工的咽喉要塞，更是化工裝置的“血液”。“血液”是否健康、通暢直接影響到煤化工裝置的平穩(wěn)運(yùn)行，稍有閃失就有可能造成停車！尤其面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，潘勝利積極想辦法，拿舉措，在精細(xì)化配煤上做“文章”，避免“吃細(xì)糧” 情況發(fā)生。他結(jié)合車間工作實(shí)際制定切實(shí)可行的實(shí)施方案，嚴(yán)控進(jìn)煤源頭，為使工作做細(xì)、做到位，潘勝利每天去現(xiàn)場(chǎng)對(duì)每一列火車進(jìn)煤煤質(zhì)進(jìn)行檢查確認(rèn)，盯每班對(duì)煤篦子大塊、雜物、煤倉(cāng)垃圾雜物的清理工作，每天都要到現(xiàn)場(chǎng)多次對(duì)各倉(cāng)儲(chǔ)煤進(jìn)行查看，根據(jù)庫(kù)存情況，計(jì)劃火車來車煤種，尤其在節(jié)假日針對(duì)礦區(qū)生產(chǎn)異常情況信息做到及時(shí)掌握，合理安排進(jìn)煤統(tǒng)籌。他每天上班第一件事就是根據(jù)生產(chǎn)裝置用煤需求，按照倉(cāng)內(nèi)煤質(zhì)情況，以最佳理論灰分計(jì)算出配比指標(biāo)，下達(dá)煤質(zhì)配比計(jì)劃表，將目標(biāo)層層分解落實(shí)到班組，細(xì)化到員工，并根據(jù)Lims數(shù)據(jù)總結(jié)分析前一天煤質(zhì)配比情況，將煤質(zhì)灰份配比的精準(zhǔn)度直接與班組長(zhǎng)、相關(guān)崗位員工收入掛鉤，煤質(zhì)灰分控制在規(guī)定范圍內(nèi)的最高點(diǎn)，一次獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員2分，相反則考核5分，增強(qiáng)了員工節(jié)約意識(shí)。他積極主動(dòng)建立與生產(chǎn)裝置、運(yùn)銷公司溝通渠道，不斷摸索裝置區(qū)氣化用煤最佳經(jīng)濟(jì)性，及時(shí)調(diào)整配煤指標(biāo)，同時(shí)采取“點(diǎn)石成金”控成本的配比辦法，降低精煤的使用量，既解決生產(chǎn)裝置鍋爐用煤的需求，又達(dá)到了原煤節(jié)支降耗的目的。2016年1至11月份，共節(jié)支生產(chǎn)成本費(fèi)用7238.52萬(wàn)元。

配煤一中心給烯烴一套裝置配供原料和燃料兩個(gè)煤種，通過重型刮板機(jī)和電液閘板的開、關(guān)的配合來控制煤流入儲(chǔ)方向，進(jìn)入指定的儲(chǔ)煤筒倉(cāng)。自建設(shè)投用以來，原設(shè)計(jì)配供原、燃料兩個(gè)煤種采用同一種工藝運(yùn)行方式，始終需要通過重型刮板機(jī)(XC-11001)的運(yùn)行完成配倉(cāng)生產(chǎn)任務(wù)。在配供原料煤時(shí)，煤流由導(dǎo)料槽下口通過電液閘板入口直接進(jìn)入原煤筒倉(cāng)，XC-11001始終處于空載運(yùn)行，造成不必要的電能消耗及設(shè)備的無(wú)功磨損。他發(fā)現(xiàn)這一運(yùn)行弊端后就向車間提出優(yōu)化運(yùn)行方式的合理化建議，他會(huì)同車間電氣技術(shù)員通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)長(zhǎng)期勘察，分析討論、優(yōu)化工藝流程，修改聯(lián)鎖邏輯關(guān)系及控制系統(tǒng)，通過重新編寫PLC控制程序及上位機(jī)控制程序，將原設(shè)計(jì)的一種供煤運(yùn)行方式，改變?yōu)楫?dāng)配供原料煤時(shí)停止重型刮板機(jī)（XC-11001）運(yùn)行的兩種可選擇的運(yùn)行方式，進(jìn)一步優(yōu)化了工藝流程，集控操作人員可根據(jù)配供煤生產(chǎn)指令選擇不同的工藝流程，從而節(jié)能降耗，降本增效，改造后，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，效果明顯。技改后每年可節(jié)約電量40萬(wàn)kWh，電費(fèi)18.3萬(wàn)元，設(shè)備檢維修費(fèi)用約為10.2萬(wàn)。幾年下來，他完成了“中心柱防砸改造”、“T3采樣機(jī)撒煤整改”、“翻車機(jī)液壓系統(tǒng)注油嘴改造”等“小改小革”近30多項(xiàng)，合理化建議近20余條，都被車間采納實(shí)施。

抓細(xì)節(jié)，提標(biāo)準(zhǔn)，全力以赴保生產(chǎn)

2015年3月的一個(gè)中班，潘勝利值班，在向烯烴供煤時(shí)，當(dāng)崗位人員檢測(cè)完烯烴所有軸承溫度返回到A303時(shí)，他心里不太踏實(shí)，決定再去看看。當(dāng)再次測(cè)溫時(shí)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)向A4軸承溫度比第一次要高出很多。他當(dāng)即判斷：“軸承索姆問題！”。他立即將此情況匯報(bào)車間領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過檢修發(fā)現(xiàn)是軸承鎖姆松動(dòng)，緊固后避免了一次設(shè)備事故。

為促使員工養(yǎng)成“上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活”的工作習(xí)慣。他帶頭積極認(rèn)真開展“標(biāo)準(zhǔn)化操作”工作，制定不同崗位，不同設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)，制作標(biāo)準(zhǔn)化操作視頻，學(xué)習(xí)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，通過班前會(huì)提問、現(xiàn)場(chǎng)抽查等手段對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作進(jìn)行檢查考核。他結(jié)合車間標(biāo)準(zhǔn)化巡檢、標(biāo)準(zhǔn)化操作、標(biāo)準(zhǔn)化檢修內(nèi)容修訂風(fēng)險(xiǎn)控制卡風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施及工作標(biāo)準(zhǔn)，共修訂風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施及工作標(biāo)準(zhǔn)125項(xiàng)，確保措施及工作標(biāo)準(zhǔn)符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作要求，他要求崗位人員上崗作業(yè)，必須對(duì)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有限管控，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控不到位的員工作業(yè)進(jìn)行考核問責(zé)，杜絕誤操作和重復(fù)事故的發(fā)生，保障各項(xiàng)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控到位，促進(jìn)裝置安、穩(wěn)、長(zhǎng)、滿、優(yōu)運(yùn)行。

針對(duì)車間現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)低，他結(jié)合工作實(shí)際在班組員工中開展了“我的崗位我做主、我的崗位我負(fù)責(zé)” 競(jìng)賽活動(dòng)，將廠區(qū)劃分為五個(gè)區(qū)域，設(shè)備包機(jī)到人，明責(zé)任、定標(biāo)準(zhǔn)，專人專責(zé)，同時(shí)實(shí)行班班交接，文明衛(wèi)生范圍延伸覆蓋到各個(gè)班組負(fù)責(zé)的設(shè)備，員工們主動(dòng)把身邊的重大安全隱患拍錄下來，以照片和微視頻形式發(fā)送微信群里，使現(xiàn)場(chǎng)安全隱患情況及時(shí)溝通有效處理。各班崗位員工對(duì)各所負(fù)責(zé)的設(shè)備堅(jiān)持每個(gè)早班進(jìn)行擦拭，同時(shí)要求每個(gè)班組早班對(duì)各倉(cāng)口、堆取料機(jī)和夾輪器進(jìn)行徹底清掃，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備跑、冒、滴、漏現(xiàn)象進(jìn)行處理，衛(wèi)生驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到三個(gè)統(tǒng)一即同樣系統(tǒng)設(shè)備管理要統(tǒng)一、大小設(shè)備管理要統(tǒng)一、備用與在用設(shè)備管理要統(tǒng)一。在試運(yùn)行期間，針對(duì)員工提出的問題及合理化建議，他組織班組長(zhǎng)以上人員梳理匯總問題，又重新細(xì)化、優(yōu)化方案，通過開展生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)文明衛(wèi)生整治，員工崗位創(chuàng)完好的積極性不斷提高，過去手摸設(shè)備到處都是灰現(xiàn)在變?yōu)樵O(shè)備清理見底色，避免了班組之間因交接班現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生情況差互相扯皮，促進(jìn)了班組之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，車間上下形成提標(biāo)達(dá)標(biāo)。

7年來，在平凡的工作崗位上，他默默奉獻(xiàn)、辛勤耕耘，他始終以頑強(qiáng)的毅力和忘我的工作熱情，奮戰(zhàn)在一條條輸煤棧橋上。勇于拼搏的人天道酬勤，愛拼才會(huì)贏，他在短短的時(shí)間內(nèi)用自己的勇氣和睿智兌現(xiàn)了自己的承諾。（通訊員 胡海鷹）