山東能源重裝集團(tuán)魯南裝備公司：加速“市場(chǎng)化”之變

全省加快國(guó)企改革攻堅(jiān)的大勢(shì)、深化三項(xiàng)制度改革的期待與山東能源重裝集團(tuán)魯南裝備公司自身突破發(fā)展的迫切需求，使改革成為了2020年工作中無(wú)法回避的選擇。該公司體制機(jī)制的創(chuàng)新也在悄無(wú)聲息地進(jìn)行，大力弘揚(yáng)“工匠精神”，樹立起“技高者多得、多勞者多得”的鮮明導(dǎo)向，推行全員市場(chǎng)化改革，激勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)效，所得效果超乎預(yù)期。

“從前，車間人員管理是個(gè)老大難，工資考核定額定工時(shí)，職工有活不愿干、磨蹭著干，現(xiàn)在好了，從實(shí)行工效掛勾后，生產(chǎn)任務(wù)帶著價(jià)格打包，誰(shuí)干得多誰(shuí)就拿得多，人人都爭(zhēng)著干，生產(chǎn)上遇到的繁瑣問(wèn)題也都迎刃而解，我這個(gè)車間主任，干得輕松多了.....”說(shuō)這番話的是魯南裝備官橋分公司金工車間主任張金哲。他給記者舉了車工田建平的例子，“4月份，他在分公司內(nèi)部委托的皮帶機(jī)滾筒接盤和電機(jī)殼體蓋板加工中，一人操作著3臺(tái)數(shù)控車床，加班加點(diǎn)的干，計(jì)算下來(lái)，一天至少能多干2個(gè)接盤的活，再加上蓋板加工，收入較以往至少增加了2倍，這個(gè)月，田建平拿到手的收入是6000多元。

這是魯南裝備實(shí)施全員市場(chǎng)化改革激勵(lì)帶來(lái)的一個(gè)縮影。

“競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)要真正獲得發(fā)展源動(dòng)力，就必須向市場(chǎng)化改革要成效、要出路，走一條自我革新的改革之路。”該公司黨委書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王濤認(rèn)為。

該公司首先從體制改革入手，將所屬7家生產(chǎn)型事業(yè)部模擬公司化運(yùn)行，考核各自的營(yíng)收、利潤(rùn)、合同訂單三個(gè)核心指標(biāo)及其他各項(xiàng)指標(biāo)，分列考核、分灶吃飯。借助“市場(chǎng)化”之手，變革分配機(jī)制，對(duì)所屬事業(yè)部負(fù)責(zé)人的考核，實(shí)行以效計(jì)分、以分計(jì)酬，業(yè)績(jī)升薪酬升、業(yè)績(jī)降薪酬降，實(shí)現(xiàn)薪酬與效益聯(lián)動(dòng)。

據(jù)介紹，若完成考核指標(biāo)，則事業(yè)部經(jīng)理層拿到績(jī)效年薪，超過(guò)指標(biāo)另有獎(jiǎng)勵(lì)，而且每個(gè)事業(yè)部之間的差距也不斷拉大。

“可以這么打比方，以前不管事業(yè)部經(jīng)營(yíng)效益好不好，可能績(jī)效也只是99和100的區(qū)別，現(xiàn)在是40和100的區(qū)別。”王濤認(rèn)為，事業(yè)部負(fù)責(zé)人在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中承擔(dān)著相當(dāng)大的責(zé)任和壓力，要負(fù)責(zé)具體的工作開展、組織協(xié)調(diào)、資源分配等，一定要有對(duì)等的授權(quán)。

實(shí)際上，魯南裝備對(duì)各事業(yè)部的管理權(quán)限也在大幅度放寬。

“包括授予各事業(yè)部一定的選人用人權(quán)、定薪權(quán)，在公司相關(guān)部門的評(píng)審確認(rèn)下，事業(yè)部不僅可以獨(dú)立選人用人，還可以自行確定職工收入?！蓖鯘硎?。

在官橋分公司制定的《內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化考核方案》中，分公司參照市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)5大類產(chǎn)品20余種輔材“明碼標(biāo)價(jià)”，再以內(nèi)部委托加工的方式由各車間承包，各承包車間可根據(jù)具體情況自主決定任務(wù)的分配、產(chǎn)品加工價(jià)格以及職工薪酬的確定。

該公司牢牢盯住市場(chǎng)化薪酬分配這個(gè)“風(fēng)向標(biāo)”，建立全覆蓋的內(nèi)部市場(chǎng)績(jī)效考核分配體系。在保障生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿的前提下，對(duì)一線職工全面執(zhí)行全員市場(chǎng)化計(jì)件工資核算，并在進(jìn)一步鼓勵(lì)辛勤勞動(dòng)、創(chuàng)造型勞動(dòng)，引導(dǎo)職工向一線流動(dòng)等方面作了相關(guān)規(guī)定。而對(duì)機(jī)關(guān)部室實(shí)行組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效“雙輪驅(qū)動(dòng)”，公司每月對(duì)部室的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行分解、量化，部室內(nèi)部打破職級(jí)束縛，以二次分解的方式將個(gè)人業(yè)績(jī)與本職工作捆綁，分解到“戶”，責(zé)任到人，通過(guò)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)工資收入與工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)的緊密掛鉤，有效激發(fā)干部職工干事業(yè)、促發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。

王廣磊，是官橋分公司的一名電焊工，也是大家眼中的“創(chuàng)新達(dá)人”，在分公司項(xiàng)目承包、有償激勵(lì)創(chuàng)新研發(fā)機(jī)制的帶動(dòng)下，半年多來(lái)，他先后獨(dú)立完成了皮帶機(jī)地角電動(dòng)螺栓折彎?rùn)C(jī)、滾筒旋轉(zhuǎn)找正焊接裝置等6個(gè)工藝創(chuàng)新項(xiàng)目，參與完成工藝工裝創(chuàng)新改造項(xiàng)目10余項(xiàng)，不僅解決了影響生產(chǎn)的卡脖子問(wèn)題，還大幅提高了工作效率，降低了職工勞動(dòng)強(qiáng)度。有實(shí)績(jī)者得實(shí)惠，僅分公司創(chuàng)新創(chuàng)造獎(jiǎng)勵(lì)，王廣磊已累計(jì)拿到了1.6萬(wàn)元，3月份，在集團(tuán)公司科技項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)中，他又獲得了一次性獎(jiǎng)勵(lì)8000元。如今他已被分公司抽調(diào)，成為皮帶機(jī)專業(yè)化生產(chǎn)中新產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)備創(chuàng)新改造帶頭人。

潛力無(wú)處不在。激勵(lì)機(jī)制形成了人人敢創(chuàng)新、勇爭(zhēng)先的“鯰魚效應(yīng)”，各種微創(chuàng)新、小改造層出不窮。今年以來(lái)，魯南裝備已有18項(xiàng)小革新投入應(yīng)用，生產(chǎn)能效分別提升1-4倍，實(shí)現(xiàn)降本增效總額100多萬(wàn)元。市場(chǎng)化改革也激發(fā)了企業(yè)的發(fā)展活力，1-4月份，魯南裝備完成營(yíng)業(yè)收入2.47億元，完成年度考核指標(biāo)的46%，利潤(rùn)總額693萬(wàn)元，累計(jì)簽訂產(chǎn)品合同訂單2.2億元，在疫情沖擊下，仍然取得了良好業(yè)績(jī)。更重要的是，在這場(chǎng)逐步深化的體制機(jī)制變革中，從“要我干”到“我要干”、從拿多少工資“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”到“自己說(shuō)了算”，干部職工的思想觀念正在發(fā)生著顛覆式地轉(zhuǎn)變。