兗礦集團(tuán)興隆莊礦深化完全市場(chǎng)化建設(shè)深耕“效益田”

兗礦集團(tuán)興隆莊礦深化完全市場(chǎng)化建設(shè)，不斷創(chuàng)新市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和運(yùn)行方式，將流程再造貫穿完全市場(chǎng)化建設(shè)全過程，多層次實(shí)行市場(chǎng)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理模式，拓寬市場(chǎng)要素建設(shè)領(lǐng)域，深化完善“35461”人力資源市場(chǎng)體系，指導(dǎo)區(qū)隊(duì)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，靈活選用承包經(jīng)營(yíng)、承責(zé)經(jīng)營(yíng)、崗位貨幣化等方式，激活班組內(nèi)在活力。

該礦選煤中心動(dòng)篩車間積極深化完全市場(chǎng)化管理，不斷深化班組建設(shè)，該車間根據(jù)各班組工作性質(zhì)的不同分別實(shí)行了承責(zé)經(jīng)營(yíng)、承包經(jīng)營(yíng)和崗位貨幣化，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性，有效的緩解了人員上的不足，促進(jìn)了生產(chǎn)效益的提升。生產(chǎn)班在全中心率先實(shí)行了承包經(jīng)營(yíng)，他們把生產(chǎn)崗位按照工作量、工作性質(zhì)的不同進(jìn)行考核，根據(jù)考核計(jì)算工資收入，班長(zhǎng)每天根據(jù)職工的崗位和工作質(zhì)量進(jìn)行考核，既約束了職工的工作態(tài)度又調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性。機(jī)電班實(shí)行承責(zé)經(jīng)營(yíng)的方式，車間分管把設(shè)備檢修的日常和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理，制定出新的標(biāo)準(zhǔn)，班組長(zhǎng)制定本班管理規(guī)定，做好日?？己耍沤^了原來出工不出力的現(xiàn)象，合理拉開了職工收入的差距。后勤衛(wèi)生班實(shí)行了崗位貨幣化的經(jīng)營(yíng)方式，使人員得以優(yōu)化配置，同時(shí)也大大降低了生產(chǎn)成本，讓更多的資金向生產(chǎn)一線人員傾斜。

通防工區(qū)以降本增效為主線，理清思路，夯實(shí)基礎(chǔ)，突出嚴(yán)抓管控流程，進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)隊(duì)、班組的核算管理，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將主要生產(chǎn)任務(wù)和成本費(fèi)用分解到班組。細(xì)化班組考核內(nèi)容，將產(chǎn)量、質(zhì)量、材料、隱患、修理納入?yún)^(qū)隊(duì)、班組二三級(jí)核算。優(yōu)化核算流程，推行結(jié)算管理模式，結(jié)合本單位實(shí)際情況，進(jìn)一步深入推行結(jié)算管理工作。按照職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，對(duì)班組、崗位優(yōu)化定員管理。細(xì)化崗位作業(yè)、考核、管理標(biāo)準(zhǔn)，明確每道工序關(guān)系，實(shí)行指標(biāo)分解，優(yōu)化核算流程，使整個(gè)流程達(dá)到完全市場(chǎng)化考核。細(xì)化流程核算，使班清班結(jié)有序進(jìn)行，根據(jù)工序流程，精確測(cè)算每一道工序的人工費(fèi)、材料費(fèi)等，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件，并配備詳細(xì)的工作技術(shù)要求及安全施工措施，執(zhí)行一班一結(jié)算，讓職工對(duì)自己的工資做到心里有數(shù)。狠抓節(jié)支降耗，突顯成本管理效果，按照考核目標(biāo)，嚴(yán)格過程控制，同時(shí)將材料消耗納入重點(diǎn)，有效開展了修舊利廢活動(dòng)，實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰。以完全市場(chǎng)化為基點(diǎn)，堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，切實(shí)做到減人增效增工資，增人降效減工資，以效益、效率決定工資的多少，不斷提高勞動(dòng)效率，優(yōu)化資源配置，穩(wěn)步提升區(qū)隊(duì)市場(chǎng)化管理水平。

進(jìn)入六月份以來，該礦掘進(jìn)二區(qū)增強(qiáng)“精打細(xì)算、量入為出、過緊日子”的艱苦奮斗意識(shí)，堅(jiān)持開源與節(jié)流、挖潛與增效并重原則，采取市場(chǎng)化手段加大對(duì)井下安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化考核力度，達(dá)到了降低成本、提高人員工效。工區(qū)采取驗(yàn)收員巡檢，跟班管理人員抽檢的方式。嚴(yán)格把控單軌吊施工工程質(zhì)量，確保單軌吊施工質(zhì)量達(dá)標(biāo)。5月份單軌吊質(zhì)量問題累計(jì)13條，采取針對(duì)市場(chǎng)化考核之后，6月份單軌吊質(zhì)量問題2條，質(zhì)量問題大幅下降，管控效果顯著。認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司存貨治理優(yōu)化工作會(huì)精神。利用井下超市人員，采取崗位市場(chǎng)化考核，開展對(duì)地面工具房、井下超市和各施工地點(diǎn)的存貨清查工作，通過清倉(cāng)利庫(kù)確保無(wú)閑置物資、無(wú)違規(guī)存放、臺(tái)帳齊全、嚴(yán)格管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)用物料高效流通。使用新裝備，提高工效，通過使用單臂鉆車等新式裝備施工注漿錨桿、恒阻錨索，打眼速度快、支護(hù)效果更佳、緊固錨索方便快捷，大大降低了職工勞動(dòng)強(qiáng)度。平均每班只需3人操作，施工注漿錨桿達(dá)到15條，比原來人員減少一半，工作效率提高一倍。

生產(chǎn)準(zhǔn)備工區(qū)則按照礦“五個(gè)反思”工作開展相關(guān)要求，通過認(rèn)真查擺剖析本單位完全市場(chǎng)化工作在思想觀念、工作作風(fēng)、方法以及管理方式等方面存在的突出問題，找準(zhǔn)癥結(jié)和短板，制定整改措施，深化加強(qiáng)工區(qū)精益管理思，精細(xì)運(yùn)作流程。他們進(jìn)一步完善管理人員績(jī)效考核管理體系，以定崗定責(zé)作為績(jī)效考核考核標(biāo)準(zhǔn)，健全完善管理人員績(jī)效考核管理辦法，依據(jù)個(gè)人在安全、重點(diǎn)工作、分管業(yè)務(wù)等方面的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行工資分配，保證分配合規(guī)合法。反思優(yōu)化班組經(jīng)營(yíng)方式，全面落實(shí)契約化管理，對(duì)區(qū)隊(duì)井下及綜采車間各班組實(shí)行承責(zé)或承包經(jīng)營(yíng)，充分賦予班組自主管理。拓寬班組經(jīng)營(yíng)考核范圍，加大考核力度，將材料管理、設(shè)備管理等經(jīng)營(yíng)管控要素考核到班組、崗位，考核到工作現(xiàn)場(chǎng)。合理分解任務(wù)，明確區(qū)隊(duì)對(duì)班組的考核指標(biāo)，明確界定班組考核與崗位考核的項(xiàng)目及內(nèi)容，做到層級(jí)管理清晰，職責(zé)權(quán)利明確。積極開展崗位評(píng)價(jià)，對(duì)小電管理、車間門崗、天車工等崗位貨幣化崗位及各承責(zé)承包經(jīng)營(yíng)班組進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)，合理配置人員。班組崗位強(qiáng)化精細(xì)化管理，加強(qiáng)職工材料管控責(zé)任化，嚴(yán)抓成本控制和材料投入，繼續(xù)挖掘節(jié)支降耗潛力，提高材料回收復(fù)用率。積極組織分中心人員承包工程項(xiàng)目，保證人員專業(yè)線內(nèi)正常流動(dòng)的同時(shí)，協(xié)調(diào)相關(guān)部門組織分中心人員承接類似辦公區(qū)域管路改造等工作，促進(jìn)專業(yè)線間人員合理流動(dòng)，提高職工工作積極性。繼續(xù)強(qiáng)化人員技能培訓(xùn)，結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)及崗位需求靈活設(shè)置培訓(xùn)課程，最大限度發(fā)揮分中心人員作用，提高人員競(jìng)爭(zhēng)力。（尹大為）