看困難企業(yè)如何突出重圍
去年7月份以來，湘能公司面對生存窘境，兩眼向內(nèi)，頻頻出臺改革舉措。精簡機構(gòu)、精簡機關(guān)人員、優(yōu)化組合、推礦井模擬二級法人制、實行風險抵押金…… 所有的改革無疑給干部員工注射了一劑強心劑，激發(fā)了企業(yè)活力——
看困難企業(yè)如何突出重圍
歐永生
先行先試，敢于吃螃蟹
困難往往能使人向前，是雙刃劍，前進一步海闊天空，后退一步懸崖萬丈。
由于歷史的、內(nèi)部的、外部的各種原因影響，湘能公司的運行機制、機構(gòu)設(shè)置和人力資源結(jié)構(gòu)配置存在很多不適應現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求。機構(gòu)雍腫龐大，部門人浮于事，工作職責不清、主動性差、推諉扯皮等現(xiàn)象嚴重束縛了公司的執(zhí)行力。部分干部員工安于現(xiàn)狀，缺乏競爭意識、憂患意識，沒有壓力，沒有動力，更沒有活力，人員素質(zhì)已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。勞動報酬分配不合理，賞罰不清，干好干壞一個樣，有的時候甚至出現(xiàn)了干活的不如不干活的拿到的報酬多，干活多的不如干活少的拿到的報酬多，干的好不如干的差的拿到的報酬多的怪現(xiàn)象。
嚴峻的形勢迫使公司高層作出了“出重拳、施重典，把改革扎實向縱深推進的改革決定。”
2013年7月初，湘能公司大刀闊斧地啟動了“三項制度”改革。董事長、黨委書記周向志在改革動員大會上指出，改革是大勢所趨，人心所向，唯有改革才是我們的出路。
改革風馳電掣。從方案出臺到人員到位，僅僅3天時間就完成改革任務。
改革后，公司機關(guān)職能部門大為精簡。原來的18個部門精簡到12個，凈減6個；公司機關(guān)人員由98人減到52人，凈減46人，其中中層管理人員由49人精簡到36人，凈減13人；礦井班子成員由57人精簡到43人（其中3人由公司副總兼任），凈減17人；礦井管技人員由250人精簡到165人，凈減85人；礦井地面和輔助計時人員凈減251人。
改革后，員工隊伍結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。采掘、地面、井輔、管技由改革前的配比失調(diào)優(yōu)化到精干高效，采掘一線員工比例得到提升，基層力量得到充實，萬噸用工從改革前的43人/萬噸降到30人/萬噸以下，工效大幅提高。
改革后，工資成本得到有效控制。在工資標準不變的前提下，通過減人提效，2013年減少了管技及計時人員工資總額近3000萬元。
乘勢而上再揚鞭。2013年底，湘能公司董事長、黨委書記周向志根據(jù)公司的實際情況，果斷作出對保華、神仙坡兩個虧損礦井實施風險抵押任期考核管理模式的決定，大膽下放權(quán)力，實行獨立核算、自負盈虧。
新的經(jīng)營機制實施后，公司賦予保華、神仙坡礦四項自主權(quán)：一是經(jīng)營者擁有依規(guī)自主組建礦井安全生產(chǎn)經(jīng)營班子，安全、生產(chǎn)的組織指揮和管理權(quán)；二是經(jīng)營者在產(chǎn)品銷售和材料采購上擁有自主權(quán)；三是經(jīng)營者擁有本礦管理機構(gòu)設(shè)置權(quán)，人事安排權(quán)，專業(yè)技術(shù)人員聘任權(quán)，依法依規(guī)獎懲、招用和辭退員工權(quán)；四是經(jīng)營者擁有依法自定礦井內(nèi)部工資獎金分配形式、標準和考核辦法的權(quán)利。
秉著風險共擔、利益共享的原則，保華、神仙坡兩個礦的礦井領(lǐng)導、科室負責人與連隊隊干都交納了經(jīng)營風險抵押金，把礦井利益與個人利益緊緊結(jié)合在一起。僅僅一周的時間里，兩個礦就收到干部員工的風險抵押金1109萬元。其中保華礦300萬元，神仙坡礦809萬元。
機制一變天地寬。新的經(jīng)營考核模式運行后，保華、神仙坡兩個礦均重點削減地面計時崗位，實行了兼崗并崗、一人多崗或崗位貨幣化。神仙坡減員131人，目前在崗人數(shù)367人；保華減員56人，目前在崗人數(shù)286人。
人員減少產(chǎn)量提升、效益顯著。神仙坡礦元月份產(chǎn)煤16820噸，完成計劃的112.13%；實現(xiàn)銷售收入671.92萬元，實現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺；噸煤完全成本273.10元/噸，較預算下降44.62元/噸；實際費用72.10萬元，較預算減支4.06萬元；實現(xiàn)利潤82.40萬元，礦井一舉實現(xiàn)扭虧為盈。
保華煤礦元月份產(chǎn)煤5657噸，完成計劃的94.28%，實現(xiàn)銷售收入242.45萬元，實現(xiàn)了銷大于產(chǎn)；噸煤完全成本256.34元/噸，較預算下降191.01元/噸；實際費用17.48萬元，較預算減支3.6萬元；礦井虧損局面得到了遏制，實現(xiàn)了盈虧平衡，礦井生產(chǎn)經(jīng)營來勢喜人。
到目前，湘能公司由過去的一個下河壩盈利礦井增加到現(xiàn)在的晉家沖、豐勝、黔源、神仙坡五個礦井，礦井干部員工的主人翁意識得到強化，工作主動性得到增強，競爭意識和經(jīng)營活力逐步顯現(xiàn)。
規(guī)范管理，靠制度創(chuàng)新
為確保企業(yè)管理日益規(guī)范和強化，步入良性循環(huán)發(fā)展的軌道，湘能公司切實加強了制度文化建設(shè)，明確了各項制度的責任人，嚴格落實到人頭,考核到連隊。
公司各專業(yè)小組公司分別建立了安全、生產(chǎn)、質(zhì)量標準化、煤質(zhì)、銷售五大基本管理流程，切實做到了項項有標準、事事講流程、人人有責任、處處有考核。
董事長、黨委書記周向志先后多次到礦井采掘工作面調(diào)研，了解現(xiàn)場管理情況，主持召開規(guī)范管理工作推進會，對每個單位的“專項管理”進展情況逐一點評，提出修改意見，傾注了大量精力。
各單位不斷強化現(xiàn)場管理，采掘連隊對每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)、每一個崗點、每一個機電設(shè)備、設(shè)施都進行了規(guī)范、細化、量化和考核。
管理的不斷規(guī)范，各項管理制度的日益完善，大大促進了企業(yè)管理水平和效益的提高。
——提質(zhì)增收1億元。該公司每個月科學下達煤質(zhì)考核指標，嚴格考核，并實行產(chǎn)量計量與煤質(zhì)完成情況掛鉤，明確規(guī)定低于3000大卡的原煤不計產(chǎn)量，實際計算產(chǎn)量等于產(chǎn)量乘上煤質(zhì)指標完成系數(shù)；個人收入與煤質(zhì)指標完成情況直接掛鉤（礦領(lǐng)導年薪中，煤質(zhì)指標權(quán)重達30%；員工工資結(jié)算時，回采結(jié)算單價等于回采定額單價乘以煤質(zhì)指標完成系數(shù)）。公司強化過程控制，不定期抽檢，從嚴考核。由于措施得當，全公司2013年綜合商品煤煤質(zhì)達到5237大卡/千克，同比提高1339大卡/千克，2013年實現(xiàn)煤質(zhì)增收1億元以上。
——銷售增收4500萬元。去年以來，該公司加強了市場信息的收集、分析和研判，及時跟進市場變化調(diào)整營銷策略，主動應對市場變化。在優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)方面，針對直供電煤單價低、電廠扣價條款多、人為在計質(zhì)計量上做文章、結(jié)算不及時、回款嚴重滯后等現(xiàn)象，公司嚴格控制了對電廠直銷煤量，2013年直銷電煤僅為4萬噸。此外，公司還加大了發(fā)展非電煤用戶，調(diào)整用戶結(jié)構(gòu)，在市場平均煤炭價格下降50元/噸以上的前況下，實現(xiàn)了平均售價432元/噸，同比提高55.8元/噸，比預算提高了49.34元/噸，2013年實現(xiàn)銷售增收4500萬元。
——成本下降幅度大。去年，該公司在工資、材料、電力、可控費用等方面加大了管理力度，取得了較好效果。工資管理：由2012年的160.69元/噸下降到2013年的148.02元/噸，下降了12.67元/噸；材料管理：由2012年的48.53元/噸降到2013年的35.88元/噸，下降了12.65元/噸，噸煤制造成本得到有效控制，企業(yè)效益得到提升。
——推行礦井二級法人管控模式。該公司改革企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體制，引入市場機制，全面推行礦井二級模擬法人制，即生產(chǎn)礦井定位為二級模擬法人，礦長為二級模擬法人代表，礦井成為公司目標管理體系的內(nèi)部考核利潤中心。推行該制度后，湘能公司主要強化人事、資金、戰(zhàn)略發(fā)展、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、勞動用工及工資管理、專項資金和專項工程管理等方面的管控。
生產(chǎn)礦井作為公司內(nèi)部所屬二級模擬法人，具有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，有安全生產(chǎn)組織指揮權(quán)，有經(jīng)營管理權(quán)，礦長有班子副職任免建議權(quán)，礦井有用工管理制度規(guī)定范圍內(nèi)的本礦管理人員選拔任用權(quán)，有采掘、輔助崗位員工的招聘權(quán)，有內(nèi)部結(jié)算中心資金額度的支配權(quán)，有財產(chǎn)使用權(quán)。
——全面建立內(nèi)部銀行運作模式。所屬各單位在內(nèi)部銀行開戶，公司內(nèi)部的經(jīng)濟往來，均統(tǒng)一從內(nèi)部銀行進行轉(zhuǎn)帳結(jié)算。公司所屬單位設(shè)“內(nèi)部銀行存款”和“內(nèi)部銀行借款”兩科目進行核算，并在“內(nèi)部銀行存款”下設(shè)“經(jīng)營性存款”和“專項存款”明細科目；在“內(nèi)部銀行借款”科目下設(shè)“前期借款”和“現(xiàn)行借款”明細科目。內(nèi)部銀行的建立，一方面拓寬了二級單位之間,以及二級單位與公司之間的結(jié)算渠道,增強了各二級單位的資金意識,另一方面,擴大了二級單位的經(jīng)營自主權(quán),調(diào)動了生產(chǎn)積極性。
積極穩(wěn)妥和深入有效的企業(yè)改革,激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力,推動了企業(yè)各項工作的不斷向前發(fā)展。2013年湘能公司在市場煤價格平均下降每噸50元的情況下，實現(xiàn)減虧1.1億元。
深化改革，沒有休止符
面對當前存在的困難，湘能公司董事長、黨委書記周向志非常淡定而自信：湘能公司的困難是暫時的，是發(fā)展中的困難，我們要不斷通過深化改革、通過發(fā)展來解決公司的困難和問題。對此，我充滿信心。
周向志在2014年湘能公司的工作會上強調(diào)，我們要以更加積極的態(tài)度，更加堅定的信念，更加務實的作風，進一步深化改革，規(guī)范管理，強化執(zhí)行力，使公司各礦井實現(xiàn)安全生產(chǎn)，盡早達產(chǎn)達效，使湘能公司真正成為實力強、效益好、可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)，成為湘煤集團新的利潤增長源。
在周向志的今明兩年目標規(guī)劃里，思路清晰，目標明確：今年下半年要在全公司所有礦井推廣風險抵押金考核制，全面提高礦井自主經(jīng)營、自負盈虧的能力。要重新定位公司機關(guān)職能，進一步理順與礦井的關(guān)系，進一步推進改革的步伐。
2014年在打造本質(zhì)安全型礦井的基礎(chǔ)上，計劃原煤產(chǎn)銷118萬噸，實現(xiàn)銷售收入6億元，實現(xiàn)利潤5千萬元，成為黑金時代股份公司新的利潤增長點。
2015年，在確保安全的前提下，所有礦井達產(chǎn)達效，年產(chǎn)原煤230萬噸以上，實現(xiàn)利潤1.2億元以上。
在周向志的戰(zhàn)略發(fā)展目標里，藍圖鼓舞人心：湘能公司的產(chǎn)能規(guī)模要達到500萬噸；建設(shè)一個年產(chǎn)120萬噸的洗煤廠、建設(shè)一個年產(chǎn)120萬噸洗煤廠（首期60萬噸）、實現(xiàn)洗煤總產(chǎn)能240萬噸，延伸產(chǎn)業(yè)鏈；在六盤水市鐘山區(qū)野馬寨建設(shè)一個戰(zhàn)略裝車站，相鄰配套野馬寨洗煤廠，在盤縣建設(shè)一個火車發(fā)運煤坪；在“十二五”期內(nèi)完成煤化工、煤氣化、水煤漿、型煤的項目調(diào)研、論證工作，并爭取起步，力爭“十三五”期間能開工建設(shè)。
“……幾番番春秋冬夏，你嘗嘗酸甜苦辣，敢問路在何方，路在腳下”。這是大家廣為傳唱、耳熟能詳?shù)碾娨曔B續(xù)劇《西游記》主題歌：敢問路在何方。
云貴高原上的湘能公司正以“敢問路在何方”的氣勢，攻堅克難，披荊斬棘，奮勇前行。
吹盡黃沙始見金?？梢云诖?，湘能公司當前存在的困難一定能成為公司提升深化改革、加快發(fā)展的契機，推動公司不斷加快改革的步伐，湘能公司的各項工作一定會躍上一個更高的新平臺。
