煤炭企業(yè)三化管理經(jīng)驗(yàn)材料

煤炭企業(yè)三化管理經(jīng)驗(yàn)材料

在棗礦集團(tuán)，有一道獨(dú)特景觀令人耳目一新：員工們行走在礦區(qū)，兩人會(huì)自覺走成一列，三人以上會(huì)自動(dòng)成為一路縱隊(duì)———這個(gè)典型細(xì)節(jié)是棗礦集團(tuán)推行“三化管理”打造強(qiáng)勢企業(yè)的一個(gè)剪影

棗莊礦業(yè)集團(tuán)是一個(gè)具有100多年開采歷史的煤炭老企業(yè)。近幾年來，棗礦集團(tuán)針對煤炭生產(chǎn)粗放型作業(yè)的特殊性，把一系列現(xiàn)代化管理理念、手段與企業(yè)文化緊密融，探索和總結(jié)出了以精細(xì)化、市場化、軍事化等“三化”為主要內(nèi)容的管理模式。這一管理創(chuàng)新成果，被稱為“棗礦現(xiàn)象”，并成為參與國內(nèi)外市場競爭的品牌優(yōu)勢

“沒有管理的創(chuàng)新，就沒法形成企業(yè)的核心競爭力。”棗礦集團(tuán)之所以在日趨激烈的市場競爭中不斷實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精細(xì)化管理使全礦發(fā)生了深刻變化。不管你是誰，在什么崗位，干什么事或怎么干，都會(huì)有責(zé)任、有標(biāo)準(zhǔn)、有監(jiān)督;什么時(shí)間、什么地方都不會(huì)出現(xiàn)管理上的真空與漏洞。

精細(xì)化管理同時(shí)推行的市場化運(yùn)作，就是構(gòu)建橫到邊、縱到底的市場網(wǎng)絡(luò)和價(jià)格體系、考核體系，建立上萬種產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格目錄，形成物有價(jià)、人有值的定量市場運(yùn)作模式。形成了每一個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每一個(gè)生產(chǎn)要素都有價(jià)格、每一個(gè)市場行為都能有效控制、每一項(xiàng)工作都講究投入產(chǎn)出的價(jià)值觀，使單位與單位之間、上道工序與下道工序之間由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的供需關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)的買賣關(guān)系。

棗礦集團(tuán)于3年前將軍事化管理引入到企業(yè)管理中。按思想道德純潔化、工作安排命令化、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、遵守紀(jì)律規(guī)范化、集體活動(dòng)統(tǒng)一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化、環(huán)境衛(wèi)生清新化的要求，努力把員工塑造成軍人，把礦山打造成軍營，并由此建立了計(jì)劃、執(zhí)行、考核、責(zé)任追究、獎(jiǎng)懲等閉合循環(huán)的工作落實(shí)機(jī)制，讓礦區(qū)始終呈現(xiàn)和保持一種良好的精神狀態(tài)和戰(zhàn)斗力。

“三化管理”在企業(yè)的推行，促進(jìn)了全礦上下整體執(zhí)行力的提升。2005年棗礦集團(tuán)對全年152項(xiàng)行政重點(diǎn)工作實(shí)行了目標(biāo)管理，對重點(diǎn)工程簽訂軍令狀。棗礦集團(tuán)在對新安、新源、濱湖的礦井建設(shè)中，運(yùn)用“三化管理”取得了明顯效果。其中有36名職工、年生產(chǎn)能力500萬噸規(guī)模的新安煤礦，投資僅有6億元，而職工股份占總股本的49%，該礦實(shí)現(xiàn)了全國同類型礦井投資最省、速度最快、機(jī)制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目標(biāo)。而年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力100萬噸的新源礦井、濱湖礦井僅用18個(gè)月建成投產(chǎn)，創(chuàng)出了全國同類型礦井建設(shè)新速度。

管理的創(chuàng)新使棗礦集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益大幅度躍升：2005年原煤生產(chǎn)2001.6萬噸，同比增加224.9萬噸;企業(yè)總收入162.28億元，同比增加46億元;非煤收入52.9億元，同比增加10.7億元;固定資產(chǎn)總額152.33億元，同比增長22.38%;職工人均收入27382元，同比增長14.71%。集團(tuán)公司已成為擁有集煤炭生產(chǎn)加工、鐵路運(yùn)輸、地質(zhì)勘探、煤發(fā)電、煤化工、機(jī)械制造、建筑建材、生物工程、文教衛(wèi)生于一體的，跨國界、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團(tuán)。

“三化”管理指的是準(zhǔn)軍事化管理、市場化運(yùn)作、精細(xì)化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要內(nèi)容之一，是集團(tuán)公司管理創(chuàng)新的基本載體。近幾年來，通過實(shí)施“三化”管理，使我們集團(tuán)公司保持了活力，促進(jìn)了企業(yè)在激烈的市場競爭中快速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、充分認(rèn)識(shí)實(shí)施“三化”管理的重要性和必要性

多年來，在加強(qiáng)煤炭企業(yè)管理的實(shí)踐中，礦區(qū)上下煞費(fèi)苦心想了很多辦法，制定了很多措施，但由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等十分普遍。當(dāng)今社會(huì)面臨著激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須建立新的管理機(jī)制，以適應(yīng)飛速發(fā)展的形勢。實(shí)施“三化”管理，較好地解決了這些問題。

(一)推行準(zhǔn)軍事化管理是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的客觀需要

礦區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)，企業(yè)效益的不斷提高，使礦區(qū)職工看到了希望，增強(qiáng)了信心，干事創(chuàng)業(yè)的氛圍逐漸形成。但是，部分員工中存在著的作風(fēng)松散、服從和執(zhí)行意識(shí)差的問題，影響著企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的提高。有些工作嚴(yán)不起來、落實(shí)不下去，工作過程中出現(xiàn)中梗阻，有制度不能完全落實(shí)到位，執(zhí)行過程中的形式主義，規(guī)程和規(guī)范在現(xiàn)場實(shí)際工作過程中不能嚴(yán)格遵守等現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了集團(tuán)公司黨政的很多決策部署落實(shí)不到位。而推行準(zhǔn)軍事化管理就是把現(xiàn)場當(dāng)戰(zhàn)場，把員工看成不穿軍裝的軍人，把制度看成軍紀(jì)，把工作看成任務(wù)。在管理上嚴(yán)字當(dāng)頭，執(zhí)行鐵的紀(jì)律，注重團(tuán)結(jié)協(xié)作，保證完成任務(wù)。推行準(zhǔn)軍事化管理，可以增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，可以提高集團(tuán)公司安全生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，可以培養(yǎng)高素質(zhì)職工隊(duì)伍，可以促進(jìn)集團(tuán)公司現(xiàn)代化生產(chǎn)建設(shè)。

(二)推行市場化運(yùn)作是企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的重要保障

在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，無論是領(lǐng)導(dǎo)干部還是廣大員工都形成了完成上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)為唯一目標(biāo)的觀念，重生產(chǎn)輕效益，成本觀念淡薄。這就造成了集團(tuán)公司雖然及時(shí)完成了上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)，但是由于成本原因留下了許多潛虧的因素，無論是集團(tuán)公司整體效益還是員工自身的收入情況都停留在較低的水平。多數(shù)單位用行政手段管理經(jīng)濟(jì)往來，容易導(dǎo)致人為的隨意性，難以形成規(guī)范的企業(yè)行為。制定計(jì)劃目標(biāo)與責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)，有計(jì)劃無責(zé)任，或者只有責(zé)任而無權(quán)無利。再加上我們本區(qū)煤炭資源儲(chǔ)量已十分有限，“三下”壓煤比例較大，壓煤村莊搬遷任務(wù)艱巨，煤炭生產(chǎn)增量的空間很小，生產(chǎn)成本將越來越高。同時(shí)，由于外部市場變化，行業(yè)競爭日益加劇。在這種情況下，對于沒有相對優(yōu)勢的煤炭企業(yè)，如何解決“產(chǎn)量不增效益增”的問題，如何實(shí)現(xiàn)“降成本增收入”的目標(biāo)，如何增強(qiáng)核心競爭能力，在競爭中立于不敗之地，成為面臨的突出的課題。因此，通過內(nèi)部市場化管理，最直接最有效的按照業(yè)務(wù)流程和結(jié)算關(guān)系劃小核算單位，明確市場主體，層層傳遞經(jīng)營壓力。通過市場細(xì)分，核算到點(diǎn)，使承壓支點(diǎn)下移，讓每個(gè)單位、班組、崗位乃至職工個(gè)人都成為市場主體和經(jīng)營主體，每個(gè)生產(chǎn)者都變?yōu)榻?jīng)營者，人人當(dāng)家理財(cái)，人人把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，使每一種供需關(guān)系都通過價(jià)格來結(jié)算，使每個(gè)人的勞動(dòng)成果都通過價(jià)值來體現(xiàn)，內(nèi)部市場交易都有價(jià)可依、有量可計(jì)。能夠形成一套系統(tǒng)、全面的內(nèi)部管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部考核管理體系，保證企業(yè)內(nèi)部物資、資金、技術(shù)、人才、勞動(dòng)力等諸要素合理流動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)成本的降低，增強(qiáng)市場競爭能力。

(三)推行精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求

傳統(tǒng)的國有煤炭企業(yè)內(nèi)部管理上不同程度地存在著人浮于事，職責(zé)不清，效率低下，人力、物力浪費(fèi)嚴(yán)重等問題。煤炭企業(yè)管理作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，面臨著人員素質(zhì)偏低、作業(yè)環(huán)境復(fù)雜、安全威脅較多的情況。問題和隱患出于細(xì)微，煤礦井下環(huán)境的特殊性，每一絲細(xì)微之處管理不好，都可能構(gòu)成較大的安全威脅，在這方面我們過去有深刻的教訓(xùn)。因此，通過推行精細(xì)化管理，形成一套科學(xué)的過程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立一套相對完善的精細(xì)化管理制度，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責(zé)”的崗位標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，能夠使各項(xiàng)精細(xì)化的管理滲透到每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的“縫隙”，形成科學(xué)、規(guī)范、順暢的生產(chǎn)流程，使得不同崗位的員工按照各自標(biāo)準(zhǔn)操作，可以大大減少工作盲目性和隨意性，避免盲目和隨意造成的諸多問題。同時(shí)，推行以人為本精細(xì)化管理能夠促進(jìn)企業(yè)的管理走向精細(xì)化，由制度管理向自主管理過渡，從而確立了員工在管理中的主導(dǎo)地位，真正實(shí)現(xiàn)了全員自主管理，最大限度地發(fā)揮出了員工的能動(dòng)性，到達(dá)提升企業(yè)管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

經(jīng)過基層的實(shí)踐，集團(tuán)公司整合資源，在全礦區(qū)推廣了以準(zhǔn)軍事化管理、市場化運(yùn)作、精細(xì)化考核為內(nèi)容的“三化”管理模式。

(一)推行準(zhǔn)軍事化管理

從某種意義上講，推行準(zhǔn)軍事化管理的最終目的是為了提升公司的執(zhí)行力。一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，另外30%靠運(yùn)氣。在上世紀(jì)90年代以后，凡是發(fā)展快且發(fā)展好的世界級(jí)企業(yè)，都是執(zhí)行力好的企業(yè)。就連世界首富比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”IBM總裁魯·郭士納認(rèn)為：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”

企業(yè)是一個(gè)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，而每一個(gè)員工的執(zhí)行力，決定著企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否是一個(gè)有效實(shí)踐目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。如果執(zhí)行得不好，一個(gè)好的決策未必有好的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，可以說軍隊(duì)是最好的執(zhí)行典范，軍人的天職就是對命令的絕對服從與執(zhí)行。因此，集團(tuán)公司移植軍隊(duì)特有的管理模式，把“沒有任何借口”這一美國西點(diǎn)軍校200年來最為重要的行為準(zhǔn)則移植于企業(yè)內(nèi)部管理。推行準(zhǔn)軍事化管理，努力建設(shè)一支思想進(jìn)步、訓(xùn)練有素、作風(fēng)頑強(qiáng)、紀(jì)律嚴(yán)明、素質(zhì)過硬的團(tuán)隊(duì)，在這方面，集團(tuán)公司首先廣泛開展了全員軍訓(xùn)，并按照思想道德純潔化、工作安排命令化、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、遵章守紀(jì)規(guī)范化、集體活動(dòng)統(tǒng)一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化等“十化標(biāo)準(zhǔn)”，進(jìn)行了準(zhǔn)軍事化管理，使員工形成良好的習(xí)慣養(yǎng)成。為使準(zhǔn)軍事化管理健康發(fā)展，集團(tuán)公司實(shí)施了職級(jí)工銜管理，對所有員工按照現(xiàn)行崗位職級(jí)劃分為五檔十五級(jí)，佩戴相應(yīng)的職級(jí)工銜標(biāo)識(shí)，使其更好地行使權(quán)力、履行職責(zé)、接受監(jiān)督，從而達(dá)到職級(jí)透明化、責(zé)任清晰化、監(jiān)督公開化。同時(shí)，參照中國人民解放軍《內(nèi)務(wù)條令》，結(jié)合企業(yè)的有關(guān)規(guī)章制度，制定并實(shí)施了《棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司準(zhǔn)軍事化管理細(xì)則》，共12章75條，從思想品德、服從執(zhí)行、請示報(bào)告、質(zhì)量安全到會(huì)議活動(dòng)、著裝舉止、禮節(jié)交往、環(huán)境衛(wèi)生，都提出規(guī)范統(tǒng)一嚴(yán)明的要求。建立計(jì)劃、執(zhí)行、考核、追究、獎(jiǎng)懲等閉合循環(huán)的工作落實(shí)機(jī)制，對安排的工作實(shí)行定時(shí)復(fù)命制，對重點(diǎn)工程簽訂軍令狀、實(shí)行目標(biāo)管理，保證了事事有落實(shí)、件件有回音。

(二)推行市場化運(yùn)作

市場化就是一切法人實(shí)體都作為市場主體依法進(jìn)行等價(jià)交換。但是，國有企業(yè)內(nèi)部實(shí)行切塊經(jīng)營的各個(gè)單位，大體分為兩種情況：一種是與企業(yè)“母體”分離，在工商稅務(wù)部門獨(dú)立登記成立了公司，領(lǐng)取了工商營業(yè)證和稅務(wù)登記證的，一切經(jīng)濟(jì)往來都以正式稅務(wù)發(fā)票為證。一種是尚未與“母體”分離，還需要“母體”補(bǔ)貼和調(diào)劑，還沒有領(lǐng)取獨(dú)立的工商企業(yè)證和稅務(wù)登記證，其獨(dú)立經(jīng)營是相對的。集團(tuán)公司的內(nèi)部市場化管理，就是指的后種情況，屬企業(yè)內(nèi)部行為，它們只能使用內(nèi)部憑證進(jìn)行結(jié)算，因而也不必交納工商費(fèi)和稅務(wù)費(fèi)，是企業(yè)內(nèi)部模擬外部市場進(jìn)行運(yùn)作的一種管理模式。

在推行市場化運(yùn)作過程中，集團(tuán)公司按照市場經(jīng)濟(jì)原則，層層劃分市場主體，礦和按條線劃分的經(jīng)營單位及各直屬單位為一級(jí)市場，各條線內(nèi)的核算點(diǎn)為二級(jí)市場，各條線內(nèi)的生產(chǎn)班組和各個(gè)崗位為三級(jí)市場，構(gòu)建了橫向到邊、縱向到底的市場網(wǎng)絡(luò);建立上萬種產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格目錄，大到工程結(jié)算、小到提一壺水、洗一次澡，都有價(jià)可計(jì)。并建立較為完備的從結(jié)算到考核、仲裁的市場運(yùn)行規(guī)則。每個(gè)班組工作任務(wù)完成后，班組長根據(jù)當(dāng)班的工作量乘以價(jià)格，計(jì)算出當(dāng)班的總收入，減去當(dāng)班的材料、電力等費(fèi)用消耗，剩下的就是當(dāng)班的工資。節(jié)約了工資就增加，支出了工資就減少。然后結(jié)合工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等四個(gè)質(zhì)量考核情況，職工收入實(shí)現(xiàn)了日清日結(jié)、上墻公布。通過推行市場化經(jīng)營，員工每天到會(huì)議室的第一件事情，是看自己前一天的收入情況，形成了每一個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營者、每一個(gè)生產(chǎn)要素都有價(jià)格、每一個(gè)市場行為都能有效控制、每一項(xiàng)工作都講究投入產(chǎn)出的價(jià)值觀。

(三)推行以人為本的精細(xì)化考核

以人為本精細(xì)化管理是提升煤炭企業(yè)管理水平的重要途徑。信息革命和科技迅猛發(fā)展引發(fā)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和全球經(jīng)濟(jì)一體化的激蕩，迫切需要國有企業(yè)對傳統(tǒng)的管理思想和管理方式進(jìn)行整體的、深刻的更新改造，不斷提升企業(yè)管理素質(zhì)，升華管理層次，才能使企業(yè)取得參與國際競爭的入場券。要促進(jìn)煤炭企業(yè)由粗放型管理向集約型管理邁進(jìn)，解決資源性企業(yè)管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次多、有效性逐級(jí)衰減的問題，就必須以人本管理思想為指導(dǎo)，實(shí)行精細(xì)化管理。

集團(tuán)公司推行的精細(xì)化管理就是以員工SC行為規(guī)范為基準(zhǔn)，以4E標(biāo)準(zhǔn)體系為支撐，以四卡閉環(huán)考核、四工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、干部走動(dòng)管理為手段，最終達(dá)到管理責(zé)任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規(guī)范化的“四化”要求。單位根據(jù)不同性質(zhì)和崗位，確定每一人、每一事、每一時(shí)、每一處的具體內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn);員工每天按照以標(biāo)準(zhǔn)化、安全、準(zhǔn)時(shí)、清潔、素養(yǎng)、目標(biāo)為內(nèi)容的SC行為規(guī)范進(jìn)行工作，并進(jìn)行A、B、C卡考評(píng);管理人員持D卡實(shí)施走動(dòng)式管理;單位按照一定比例定期動(dòng)態(tài)評(píng)出優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工和品牌員工，舉行班前禮儀，進(jìn)行SC講評(píng);員工收入與四卡掛鉤，實(shí)行日清日結(jié)、上墻公布。在此基礎(chǔ)上，棗礦集團(tuán)又延伸精細(xì)化管理內(nèi)涵，引入了“精心、精通、精算、精確、精制、精品”、“細(xì)在崗位、細(xì)在流程、細(xì)在環(huán)節(jié)、細(xì)在規(guī)范、細(xì)在考核、細(xì)在監(jiān)督”的“六精六細(xì)目標(biāo)”，并探索了崗位價(jià)值流程再造、編碼管理、信息化管理、手指口述等新的模式，將精細(xì)化管理推向了更高階段。精細(xì)化管理做到了凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督，達(dá)到了“四化”要求，實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)制由被動(dòng)型向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變、員工素質(zhì)由粗放型向文明型轉(zhuǎn)變、管理人員由坐等型向走動(dòng)型轉(zhuǎn)變、管理范圍由單項(xiàng)型向覆蓋型轉(zhuǎn)變。

三、實(shí)施“三化”管理的突出成效

準(zhǔn)軍事化管理追求的是執(zhí)行與服從的效果，是落實(shí)市場化管理和精細(xì)化考核的保障手段。市場化運(yùn)作追求的是效益最大化，是對行為結(jié)果的考核，精細(xì)化考核追求的是行為過程控制，這三者獨(dú)辟蹊徑、自成系統(tǒng)，相輔相成、相互促進(jìn)，提升了棗礦的管理水平，有力地促進(jìn)了企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。具體表現(xiàn)為：

(一)降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。各單位按生產(chǎn)經(jīng)營需要和利潤最大化原則自動(dòng)優(yōu)化勞動(dòng)組織，勞動(dòng)力資源按市場化通過價(jià)格引導(dǎo)合理流動(dòng)，改變靠上級(jí)行政手段下崗分流職工的作法，推動(dòng)了人員合理流動(dòng)，使勞動(dòng)力資源得到合理優(yōu)化，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。實(shí)行市場化管理以后，“工資=收入—支出”，干部員工的經(jīng)營觀念和成本意識(shí)大為增強(qiáng)。各市場主體也自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費(fèi)用變?yōu)樽约旱馁M(fèi)用進(jìn)行管理，單純的行政管理變成了職工的自我管理，使生產(chǎn)成本不斷降低。

(二)執(zhí)行意識(shí)明顯增強(qiáng)，企業(yè)管理規(guī)范順暢。過去無論下井還是上井，盡管現(xiàn)場有安監(jiān)人員維護(hù)秩序，但員工依然搶上搶下，擁擠不堪，不僅擾亂了正常秩序，而且造成了安全隱患。實(shí)行“三化”管理后，員工的紀(jì)律意識(shí)大大增強(qiáng)，現(xiàn)在不要作專門的規(guī)定，員工下井、進(jìn)出礦區(qū)都能做到整齊列隊(duì)，自覺靠右側(cè)行走。不僅如此，實(shí)行三化管理后，礦區(qū)上下也變得政令暢通了，各項(xiàng)決策、決議得到了較好地落實(shí)。

(三)團(tuán)隊(duì)精神日益展現(xiàn)，內(nèi)在潛力充分發(fā)揮。過去，員工被動(dòng)地接受工作，缺乏責(zé)任意識(shí)和工作主動(dòng)性，在很大程度上存在著出工不出力、工作質(zhì)量差和工作效率低的問題。出了事故分析責(zé)任時(shí)，相互推諉扯皮。實(shí)行三化管理后，廣大員工增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)和協(xié)作意識(shí)。特別是在現(xiàn)場工作中，人人都能以大局為重，自覺地加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，出了事故都能主動(dòng)把鏡子面向自己，自我反思，自覺承擔(dān)責(zé)任，使長期以來很難解決的問題迎刃而解。同時(shí)，廣大員工重新認(rèn)識(shí)了自身的潛能，心理素質(zhì)明顯改善，克服了工作中的畏難發(fā)愁情緒，增強(qiáng)了克難制勝的信心、勇氣。過去建一座新礦井至少要用7年時(shí)間。而現(xiàn)在，新源井、濱湖煤礦兩對新建礦井分別用了18個(gè)月建成投產(chǎn)，打破了全國最快20個(gè)月建成一個(gè)礦井的記錄，這在過去是不可想象的。

(四)有效地帶動(dòng)了企業(yè)管理水平和管理境界的提升，實(shí)現(xiàn)了“五個(gè)方面的新轉(zhuǎn)變”：一是實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)制由“被動(dòng)型”向“主動(dòng)型”轉(zhuǎn)變。通過ABCD四卡閉合考核，班組管理更加自主自治。二是員工素質(zhì)由“粗放型”向“文明型”轉(zhuǎn)變。目前排隊(duì)下井，工業(yè)場區(qū)二人成排，三人成伍，多人成隊(duì)等，已成為自覺行動(dòng)。三是管理人員由“坐等型”向“走動(dòng)型”轉(zhuǎn)變。通過開展走動(dòng)式管理轉(zhuǎn)變了干部工作作風(fēng)，使管理人員“零距離”接觸員工和工作現(xiàn)場，解決了管理人員聽匯報(bào)不深入現(xiàn)場的問題，密切了干群關(guān)系。四是礦井環(huán)境由“工廠型”向“生態(tài)型”轉(zhuǎn)變。各單位都能以“整理、清潔”為標(biāo)準(zhǔn)，對辦公區(qū)域環(huán)境和工作現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)行徹底改造整理、美化和更新改造，消除了衛(wèi)生死角。五是管理范圍由“單向型”向“覆蓋型”轉(zhuǎn)變。各項(xiàng)精細(xì)化的管理標(biāo)準(zhǔn)滲透到每一個(gè)“縫隙”，走動(dòng)式管理實(shí)現(xiàn)了無死角、無缺漏的現(xiàn)場流程控制。