神華勝利能源公司適應(yīng)“新常態(tài)”發(fā)展轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)EVA最大化

在神華集團(tuán)和神華勝利能源公司上半年經(jīng)營(yíng)分析會(huì)召開(kāi)后，如何“認(rèn)清形勢(shì)，積極適應(yīng)煤炭行業(yè)新常態(tài)，實(shí)現(xiàn)EVA最大化”已成為神華勝利能源公司下半年工作的重中之重。國(guó)有能源企業(yè)實(shí)現(xiàn)EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）最大化，不僅是進(jìn)一步規(guī)范運(yùn)營(yíng)機(jī)制、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營(yíng)管理效率與增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力的重要手段，更是創(chuàng)建科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與質(zhì)量、有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提升企業(yè)實(shí)力的有力保障。因此，尋求國(guó)有能源實(shí)現(xiàn)EVA最大化的有效路徑就成為擺在我們面前的重要課題。

面對(duì)煤炭行業(yè)的新常態(tài)，該公司對(duì)煤炭市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)有了一個(gè)更為清醒的認(rèn)識(shí)。公司把擺在眼前的煤炭“困勢(shì)”放在更大的空間上去看，理性分析，沉著應(yīng)對(duì)，使之成為階段性的，小范圍的，可以應(yīng)對(duì)的“機(jī)會(huì)”。上半年，公司按照集團(tuán)要求，立足自身、面向市場(chǎng)，科學(xué)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，保證了煤炭生產(chǎn)均衡發(fā)展，上半年逆勢(shì)圖強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1772萬(wàn)元，全年確定的“雙增雙節(jié)”措施共66條，全年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)增收10110萬(wàn)元，節(jié)支5838萬(wàn)元，上半年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)節(jié)支3227萬(wàn)元。公司堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司雙增雙節(jié)和成本管控要求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)調(diào)結(jié)構(gòu)提效益，穩(wěn)定固有銷售源，確保了公司在艱難的形勢(shì)下仍然實(shí)現(xiàn)了盈利。

通力合作保銷售

2015年錫盟煤炭銷售市場(chǎng)持續(xù)萎縮，供需極度不平衡，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，周邊煤炭企業(yè)以低價(jià)傾銷的方式加入上都電廠的份額競(jìng)爭(zhēng)之中，加之電價(jià)下調(diào)，電廠為傳遞壓力，強(qiáng)烈要求我公司下調(diào)供煤價(jià)格，在多方不利因素的作用下，該公司被迫下調(diào)向北方聯(lián)合電力供煤價(jià)格，下調(diào)6元/噸，在公司保上都核心客戶，抓新增利潤(rùn)大戶，爭(zhēng)周邊散戶的原則指導(dǎo)下，通過(guò)與銷售集團(tuán)的通力合作，上半年實(shí)現(xiàn)銷售煤炭總量653萬(wàn)噸，其中上都電廠537萬(wàn)噸，占上都份額達(dá)到82.7%，克旗煤制氣供煤份額從去年的23%提升到了41%。

“階梯式降薪”保利潤(rùn)

集團(tuán)公司按照國(guó)資委《工資總額預(yù)算聯(lián)動(dòng)管控辦法》的要求對(duì)各分子公司工資進(jìn)行了調(diào)整，該公司也逐步開(kāi)始了降薪保利潤(rùn)工作，但降薪是按照“階梯式”形式開(kāi)展的，公司領(lǐng)導(dǎo)降薪30%，部門經(jīng)理降25%，科級(jí)15，班組長(zhǎng)降5%，普通職工降3%。工資降低是大政策，要嚴(yán)格按照國(guó)資委和集團(tuán)公司要求執(zhí)行，但公司降薪首要原則就是管理人員先降并且大幅度降，力保員工少降或不降，同時(shí)爭(zhēng)取在班中餐、在福利費(fèi)方面用足政策，用好政策，為員工謀福利，為企業(yè)保利潤(rùn)。

優(yōu)化生產(chǎn)保效率

該公司不斷優(yōu)化采礦方案，運(yùn)輸設(shè)備剝離節(jié)省運(yùn)距119米，采煤節(jié)省519米。根據(jù)煤炭銷售形勢(shì)，及時(shí)調(diào)整了采煤作業(yè)方式，安排部分百噸級(jí)卡車實(shí)行三班兩倒作業(yè)，提高了生產(chǎn)效率。合理安排地面生產(chǎn)系統(tǒng)啟停，減少不必要的消耗，降低運(yùn)行成本，實(shí)施了第二套地面生產(chǎn)系統(tǒng)臨時(shí)破碎站雙側(cè)卸料，有效提高了上煤效率，減少了上煤車數(shù)量。

降低人工成本保效益

該公司優(yōu)化崗位設(shè)置，強(qiáng)調(diào)一崗多能，能兼職的，不專設(shè)崗位。平均用工人數(shù)611人，全員工效達(dá)114.82噸/人•工，與同類規(guī)模企業(yè)比較，大致減少用工總量2/3。在露天礦生產(chǎn)能力達(dá)到3000萬(wàn)噸/年時(shí)，全礦不超過(guò)700人；勝利發(fā)電廠用人指標(biāo)1人/萬(wàn)千瓦。以2011年為例，各項(xiàng)外委業(yè)務(wù)用工總量近3000人，而我公司自營(yíng)業(yè)務(wù)用工總量?jī)H為944人,全員工效為182.24噸/人•工（不含勞務(wù)人員），在國(guó)內(nèi)同類礦山企業(yè)中名列前茅，露天礦在近三年人工成本占完全成本比例僅為5.55%，與完全自營(yíng)相比至少要節(jié)約20%，有效降低了人工成本，實(shí)現(xiàn)“成本管控”力度最大化。

“雙增雙節(jié)”保收支

該公司在積極開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，早動(dòng)手、早部署，年初就圍繞精細(xì)成本管理、壓縮非生產(chǎn)性費(fèi)用、優(yōu)化生產(chǎn)組織、提高設(shè)備效率、修舊利廢等方面制定了66項(xiàng)“雙增雙節(jié)”活動(dòng)措施，可增收1億元，節(jié)支5838萬(wàn)元。年初股份下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是煤炭銷售1700萬(wàn)噸，利潤(rùn)總額為9000萬(wàn)元，從年初公司煤炭銷售和利潤(rùn)總額指標(biāo)完成看，完成全年的銷售任務(wù)十分困難。對(duì)此艱難經(jīng)營(yíng)形式，公司研判全年的市場(chǎng)形勢(shì)，確定了全年的成本節(jié)約目標(biāo)，對(duì)年度銷量進(jìn)行了重新核定，設(shè)定了盈虧平衡點(diǎn)（不低于1500萬(wàn)噸），按單位、部門進(jìn)行了分解，通過(guò)對(duì)煤炭銷售流向的分析，全年可能僅能完成1400萬(wàn)噸，每項(xiàng)節(jié)支額都對(duì)應(yīng)實(shí)實(shí)在在的措施，發(fā)揮好公司全員挖掘降本增效的潛力。

“兩強(qiáng)、兩延”保成本

抓好“兩個(gè)強(qiáng)化”工作：一是強(qiáng)化預(yù)算管控。該公司在編制全年預(yù)算時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司變動(dòng)成本同比降低5%的要求，并落實(shí)到了對(duì)下屬二級(jí)單位成本核定中，強(qiáng)化預(yù)算的管控，全面收緊非生產(chǎn)性費(fèi)用支出，嚴(yán)控固定成本攀升，預(yù)算執(zhí)行中，沒(méi)有的項(xiàng)目一律不予調(diào)整。二是強(qiáng)化職能部室對(duì)成本的管控。公司按照資源誰(shuí)配置，成本誰(shuí)管控的原則，將一些成本費(fèi)用落實(shí)到了職能部室，比如設(shè)備的大修理費(fèi)用、安技措費(fèi)用、綠化專項(xiàng)費(fèi)、黨團(tuán)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等明確了主管部門，從預(yù)算、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把控。將股份核定的完全成本與職能部室領(lǐng)導(dǎo)的年終獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，執(zhí)行降（超）一獎(jiǎng)（罰）一考核的方式，以考核促進(jìn)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

抓好“兩個(gè)延伸”工作：一是做好成本管理的基層延伸。該公司把成本指標(biāo)從公司層面、礦處、區(qū)隊(duì)以及班級(jí)（機(jī)組），直至個(gè)人，逐級(jí)進(jìn)行分解、核算、考核、兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了成本管理的縱向到底，利用薪酬杠桿，將成本考核與員工崗位工資掛鉤。同時(shí)以班組核算軟件應(yīng)用為依托，預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)，核算責(zé)任明確，考核分級(jí)負(fù)責(zé)，兌現(xiàn)全面覆蓋，將月度成本考核結(jié)果與各二級(jí)單位月度崗位工資的30%掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)組織及個(gè)人控制成本的積極性和主動(dòng)性。二是做好“五型企業(yè)”經(jīng)營(yíng)考核的逐級(jí)延伸。公司將“五型企業(yè)”考核結(jié)果與全員績(jī)效工資掛鉤，在以往定性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)大定量類測(cè)評(píng)指標(biāo)，包括重點(diǎn)督辦的落實(shí)、月度計(jì)劃的執(zhí)行、出勤率、新聞宣傳、法律事務(wù)、完全成本指標(biāo)，按季度考評(píng)、通報(bào)，并與部門績(jī)效工資掛鉤，考核結(jié)果與月度績(jī)效工資緊密掛鉤，將單位、部門的考評(píng)結(jié)果納入了個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)與個(gè)人考核的無(wú)縫銜接。

近年來(lái)，隨著神華集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深化，與優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)和成本管控密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理措施，不斷推陳出新。其中EVA作為一種全新的業(yè)績(jī)衡量和評(píng)價(jià)指標(biāo)，在不斷提高經(jīng)營(yíng)管理效率和價(jià)值創(chuàng)造能力方面正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，這也使得尋求EVA最大化成為神華勝利能源公司經(jīng)營(yíng)管理所追求的終極目標(biāo)。