找準應(yīng)對危機的突破口

找準應(yīng)對危機的突破口

――訪山東龍福油頁巖公司董事長徐茂強

記者：白曉光

        沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。在當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)的形勢下，山東龍福油頁巖公司不等不靠，積極應(yīng)對，找準應(yīng)對危機的突破口，以降低原料、產(chǎn)品、耗材物資庫存為主線，積極改變營銷策略，拓展外省市場，優(yōu)化產(chǎn)銷銜接，加強材料管控，目標直指打贏生存保衛(wèi)戰(zhàn)。截至目前，該公司場地庫存降低86.3%，材料庫存金額降低23.3%，預(yù)計到年末，原料、半焦、耗材物資將全部實現(xiàn)零庫存。近日，就如何抓好明年的生產(chǎn)經(jīng)營工作，如何面對金融危機，提高企業(yè)效益，記者采訪了徐茂強。

　　徐茂強說，在當(dāng)前全球金融危機、市場疲軟、銷售不暢的情況下，要抓好全年的生產(chǎn)經(jīng)營工作，就要超前謀劃，主動出擊，應(yīng)對挑戰(zhàn)，用精細化管理的手段，提高企業(yè)的實力。對龍福公司來講，我們確定的工作原則：一是市場化運行的原則；二是企業(yè)管理以經(jīng)濟效益為中心的原則；三是企業(yè)管理以改善經(jīng)濟運行質(zhì)量和安全生產(chǎn)為重點的原則；四是職工收入與經(jīng)濟效益緊密掛鉤；五是以投資回報為考核重點的原則；六是區(qū)別對待，細化管理，一點一策，分類考核的原則。

　　徐茂強說，為了積極應(yīng)對金融危機的不良影響，我們要分調(diào)動各方面的積極性，努力提高公司的整體經(jīng)濟效益，在考核指標體系設(shè)置和考核指標的賦分標準等方面加大了效益指標的權(quán)重。在考核結(jié)果的應(yīng)用方面，實行單位工資總額和單位負責(zé)薪酬與利潤指標主掛鉤。體現(xiàn)了企業(yè)管理以效益為中心的原則。不僅在考核指標體系設(shè)置和考核指標的賦分標準等方面加大了效益指標的權(quán)重。而且增加了經(jīng)營性資金占用、節(jié)能等考核指標；銷售收入的核算確認由今年的銷售法改為收款法，即以實際收到款項為核算銷售收入的依據(jù)；在清欠方面一是本年不準賒銷產(chǎn)生新欠，同時往年欠款的回收也加大了考核力度；在薪酬政策方面對于開發(fā)外部市場的單位給于鼓勵等各個方面都作了改進，體現(xiàn)了企業(yè)管理工作以改善經(jīng)濟運行質(zhì)量為重點的原則。在此基礎(chǔ)上，我們要求全公司員工要適應(yīng)市場，積極應(yīng)對金融危機，切實樹立過緊日子的思想，以強化成本控制作為管理切入點，從技術(shù)改造、生產(chǎn)過程控制、費用支出等各個方面內(nèi)部挖潛，節(jié)支降耗，提高效益。突出銷售工作的龍頭地位，強化市場管理意識，積極開拓外部市場，以提高經(jīng)濟運行質(zhì)量為切入點，依托外部市場開源、創(chuàng)收、提效。本著關(guān)口前移、源頭控制、動態(tài)監(jiān)控、嚴格考核的原則，財務(wù)成本控制和和資金支出控制實行全面預(yù)算管理，依此達到提升企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和專業(yè)管理工作，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力的目的。在這個前題下，我們確定了公司各車間指標測算依據(jù)：材料費壓縮20%；電力壓縮10%；修理費壓縮15%；；辦公費壓縮30%；業(yè)務(wù)招待費壓縮40%；差旅費壓縮20%；管理費中的其他項目壓縮20%以上；在原料和產(chǎn)品去庫存工作中，該公司積極響應(yīng)上級要求，協(xié)調(diào)優(yōu)化各生產(chǎn)單位生產(chǎn)組織，做好原料與生產(chǎn)工序的組織協(xié)調(diào)工作，確保庫存結(jié)構(gòu)合理。同時，改變營銷策略，采用“即產(chǎn)即銷、隨到隨銷”的方式，加強產(chǎn)銷銜接，提高交付能力，鞏固當(dāng)?shù)厥袌隹蛻舻耐瑫r，安排專人“走出去”，開拓蘇浙一帶南方市場，拓寬銷售渠道。今年上半年，小顆粒頁巖銷售63萬余噸，清理場地庫存11萬噸，銷售頁巖油11萬噸，增加銷售收入1.2億元；半焦銷售63.38萬噸，降低場地庫存65%，增加銷售收入2000余萬元。預(yù)計到9月底，該公司將實現(xiàn)頁巖原料、小顆粒、半焦全部“零庫存”。
　　徐茂強說，為了進一步強化管理，我們提出了“提質(zhì)、挖潛、堵漏、降耗、增效”，全力挖掘經(jīng)營過程中的每一處管理潛力，堵塞各種漏洞，實現(xiàn)管理的最優(yōu)化；為進一步強化資金管理，降低資金占用，公司制定“消耗物資零庫存”的目標，按照“誰分管、誰負責(zé)”“剛性考核、適當(dāng)調(diào)整”的原則，將責(zé)任落實到人，明確目標任務(wù)，通過壓縮計劃提報，加大庫存消耗，清理存量、限制增量。將各單位的去庫存指標進行逐月分解，嚴控計劃提報、日常材料使用、盤點利庫等環(huán)節(jié)，層層把關(guān)，并及時調(diào)度和反饋各單位的降庫情況，確保完成考核指標。截至目前，材料庫存金額較年初降低23.3%，預(yù)計年末將實現(xiàn)消耗物資零庫存。“通過科學(xué)管控和實施修舊利廢、小改小革攻關(guān)和合理化建議實施，前七個月，公司材料費同比降低了200多萬元。

安全是企業(yè)最大的效益，也是企業(yè)管理的重點工作，徐茂強說，龍福公司通過強化“三違就是事故，事故意味死亡”的安全意識，緊緊盯住零事故、零傷害、零“三違”“三零目標”，真正確立本質(zhì)安全的工作屬性，切實擺正安全第一的位置，履行安全第一的職責(zé)，全員做到消滅“三違”行為，杜絕“三慣”習(xí)慣，克服“四躁”現(xiàn)象，實現(xiàn)本質(zhì)安全。安監(jiān)工作圍繞“人、機、物、環(huán)”等安全長效機制建設(shè)的各項要素，完善公司、車間本質(zhì)安全長效機制優(yōu)化體系建設(shè)意見，通過實施，保證了公司的安全生產(chǎn)。

在成本控制經(jīng)營管理上，龍福公司進一步加強全員“以公司為家、當(dāng)家理財”教育，教育職工認識到每一項費用都是我們員工自己的資產(chǎn)，每一點浪費都是員工的切身利益，要嚴格內(nèi)控管理，做到每一名員工都把關(guān)、把住關(guān)、嚴把關(guān)。在管理舉措上要建立經(jīng)營調(diào)度，設(shè)在經(jīng)營管理科，擴大動態(tài)管控的幅度、深度和力度，做到日清日畢，實現(xiàn)全員全方位的動態(tài)管控。借鑒“終端指導(dǎo)前端，數(shù)據(jù)指導(dǎo)過程”煤質(zhì)管理成功經(jīng)驗，倒置、倒控優(yōu)化管控流程，以科學(xué)有效的管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。
　　徐茂強說，科技創(chuàng)新人才興企是企業(yè)制勝的法寶，靠創(chuàng)新創(chuàng)造突破制約瓶頸是實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。圍繞科技創(chuàng)新人才興企優(yōu)化體系建設(shè)，重點落實好“五個一工程”：一是完善一個機制。要健全完善全員創(chuàng)新機制，通過開展小設(shè)計、小革新、小發(fā)明、小改造、小建議“五小”推進活動，調(diào)動全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性。二是落實一個規(guī)劃。要制定和落實好公司三年創(chuàng)新工作規(guī)劃，為公司創(chuàng)新發(fā)展注入新的活力。三是推進一項攻關(guān)。就是要全面推進油品深加工技術(shù)攻關(guān)，要明確目標、落實責(zé)任，舉全公司之力突破制約瓶頸，力求取得階段性成果。四是加強一項建設(shè)。要加強科技人才隊伍建設(shè)，要以公司現(xiàn)有人才隊伍為重點，進一步挖掘潛力，激發(fā)活力，做好各方面技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人的培養(yǎng)培訓(xùn)工作。五是抓牢一項重點。就是要抓牢節(jié)能減排工作，提升節(jié)能減排意識，落實確定的項目規(guī)劃，全面推進環(huán)境友好型、資源節(jié)約型公司建設(shè)。

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