陜北礦業(yè)龍華公司：2.0版龍華勇闖數(shù)據(jù)交流斷層尋找發(fā)展新機遇

2.0版龍華勇闖數(shù)據(jù)交流斷層尋找發(fā)展新機遇

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從2008年1.0版到2018年的2.0版，龍華公司經(jīng)歷了復(fù)雜多變的煤炭安全經(jīng)營形勢，全體龍華人團結(jié)一心樹立全員危機意識，堅持走“質(zhì)量必須堅守，模式必須改變”之路，對品質(zhì)的追求是所有煤炭生產(chǎn)企業(yè)的匠心所在，除了品質(zhì)所有一切皆可改變，必須在“實”字上做文章。龍華公司以“民營機制，國有品質(zhì)”為彎道超越突破口，逆勢發(fā)展創(chuàng)佳績，經(jīng)過十年一次迭代更新，已形成了較為成熟的現(xiàn)代化礦井管理經(jīng)驗和創(chuàng)新體系，精準(zhǔn)引“陜煤集團安全經(jīng)營管理之水”灌溉“混合所有制高質(zhì)量發(fā)展之田”，逐步構(gòu)建了主體明確，獨立運作又相互依存，運轉(zhuǎn)順暢的市場化運作體系，在龍華2.0版新賽道上通過傳統(tǒng)和自新轉(zhuǎn)化，提高認(rèn)知激發(fā)內(nèi)生活力。

唯一不變的就是變，系統(tǒng)性優(yōu)化重塑發(fā)展新階段

“在這個世界中，唯一不變的就是變，唯一能做的就是隨機應(yīng)變”龍華公司在探索并推行扁平化管理方案的過程中，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)+思維視野布新局，分批組織中高層參加績效100工程以及“向心力”阿米巴系統(tǒng)經(jīng)營實學(xué)原理與實踐學(xué)習(xí)，積極向外界學(xué)習(xí)并尋求構(gòu)建多元素交叉的新型管理模型，實現(xiàn)自動對焦，激發(fā)靈感與熱情，并結(jié)合自身的實際，拒絕復(fù)制，探索出創(chuàng)新性的問題解決方案，2015年底，龍華公司以壯士斷腕的決心率先進行改革，全面實施組織機構(gòu)改革、全員定編改革、管理崗位公開競聘等方案，將原有的二級管理變?yōu)橐患壒芾恚瑴p少行政管理層次，裁減冗余人員，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，實行全范圍競聘上崗、全員末位淘汰等制度，植入執(zhí)行力基因，實現(xiàn)動態(tài)考核，打造出了具有龍華特色的企業(yè)執(zhí)行力文化。

打好三張保障王牌，沒有口碑的品牌就不是好品牌

把員工當(dāng)成家人，是龍華公司獲得“陜西省勞動關(guān)系和諧企業(yè)系”的重要基礎(chǔ)，一直備受社會肯定。當(dāng)輿論還在各大媒體熱議如何讓企業(yè)員工體面勞動、有尊嚴(yán)地生活時，龍華公司已打出了關(guān)愛員工成長的“三張保障王牌”。

第一張“生活保障牌”。提高員工收入，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。合理透明的薪酬體系和激勵機制，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，薪酬水平保持10%穩(wěn)步年增長。公司從2003年開始先后為員工集資修建了錦繡苑、龍華府小區(qū)和神南華府小區(qū)團購，免費為員工購買省工會員工醫(yī)療互助金，作為醫(yī)療保險補充。

第二張“事業(yè)成就牌”。暢通晉升通道，提高員工的幸福指數(shù)關(guān)鍵在于給員工公平的機會。在龍華，得到公平機會的一個重要途徑就是競聘上崗，龍華公司本著以“進取者為本”的用人理念，堅持“全員聘用、分層競聘、公開選拔、競爭上崗”的原則，制定了合理的人才政策和待遇，實行“兩年一競聘，一年一述職”的用人機制，制定了短期和中長期員工成長激勵方案，打通了管理、技術(shù)、技能三條人才發(fā)展通道，儲備了中高層人才，從而搭建了人才培養(yǎng)梯隊，為有能力、想干事、勇?lián)?dāng)?shù)膯T工提供了廣闊的發(fā)展平臺。

第三張“情緒釋放牌”是給予員工“話語權(quán)”，讓員工有渠道平衡心理。龍華公司力求把“員工訴求”打造成能夠最直接地體會到組織溫暖的平臺，為尋找到這一疏解情緒的渠道，龍華公司先后出臺了領(lǐng)導(dǎo)干部“1+N”聯(lián)系職工群眾談心談話制度，明確了領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工包保督導(dǎo)聯(lián)系點，暢通員工與管理層溝通渠道，持續(xù)深入開展“四個龍華”主題宣傳教育活動，促進聯(lián)系點工作基礎(chǔ)管理，同時專門開辟了“董事長信箱”，此信箱的目的就是要提供一個渠道，給員工充分表達(dá)的權(quán)利，將人性化管理真正貫穿于細(xì)節(jié)、落到實處。

上緊成本管控鏈條，多路并舉融合貫通關(guān)鍵路徑

為積極應(yīng)對日益嚴(yán)峻的煤炭市場，龍華公司組合從組織機構(gòu)調(diào)整到現(xiàn)場管理業(yè)態(tài)融合雙側(cè)發(fā)力、綜合施策，倒算全年成本費用，對全年生產(chǎn)經(jīng)營費用進行壓減和分解，將年度預(yù)算橫向分解到各部門、縱向分解到區(qū)隊，明確責(zé)任，層層落實，嚴(yán)格月度成本計劃，月底考核兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。細(xì)化經(jīng)營分析制度，突出小單元成本考核，堅持每月統(tǒng)計全成本費用，逐項分析費用支出情況，明確月度經(jīng)營管理重點，成本管控逐步邁向常態(tài)化、規(guī)范化和制度化。深挖內(nèi)部降耗增效潛力，將修舊利廢指標(biāo)、廢舊物資回收等與績效考核掛鉤，提高了區(qū)隊自修、自節(jié)、自創(chuàng)積極性，設(shè)備故障率及低值易耗材料費用顯著下降。

文化引導(dǎo)價值共創(chuàng)，構(gòu)建員工與企業(yè)命運共同體 ???

企業(yè)文化是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要精神內(nèi)涵。龍華公司以“做全國領(lǐng)先的煤炭企業(yè)”為愿景，從優(yōu)秀傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分，秉承“以進取者為本”的思想，推行“眾”文化的管理理念，以“四個龍華”為載體，全面實施員工關(guān)愛工程，象征著要依靠員工辦企業(yè)，在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開，實現(xiàn)員工與公司的共贏；以“服務(wù)客戶、造福員工、回報股東、奉獻(xiàn)社會”作為企業(yè)發(fā)展使命，營造企業(yè)發(fā)展與員工成長同向、企業(yè)利益與員工利益相一致的良好格局。龍華公司通過推行市場化運作模式，外用市場杠桿，內(nèi)施全員激勵，解決了“責(zé)權(quán)利不對等”帶來的驅(qū)動力不足的問題，建立了以績效為驅(qū)動的經(jīng)營模式，實現(xiàn)薪酬比例向一線苦、臟、累及高技能崗位傾斜的同時，通過實施崗位競聘解決了“管理人員能上不能下”、“職務(wù)能進不能出”的問題，使員工懂得“企強我榮，企富我好，企衰我難”的道理，只有共同創(chuàng)造，才能共享未來。（穆阿輝）

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