“業(yè)務(wù)分析、企管分析、財務(wù)分析缺一不可，相輔相成，最終轉(zhuǎn)化為經(jīng)營分析。在這個過程中要發(fā)現(xiàn)問題、找出差距、明確措施、嚴(yán)格考核，形成完整的閉環(huán)管理。運搬三隊本季度配件消耗超支，究其原因是膠輪車?yán)吓f，需要及時進(jìn)行維修更換，在生產(chǎn)中不能為了省錢而省錢，要及時投入、精準(zhǔn)高效，保障生產(chǎn)組織安全有序。”4月15日，王莊煤礦召開一季度經(jīng)營分析會，對第一季度各項指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對下一季度的工作進(jìn)行安排部署。
如果說一個企業(yè)的發(fā)展是一盤棋，那么經(jīng)營就是制勝要訣。王莊煤礦立足價值創(chuàng)造，著力深挖細(xì)潛，嚴(yán)格集團(tuán)“雙18字”走深走實的工作要求，緊緊圍繞“利潤=收入-支出”這一基本公式，實施支出端和收入端“雙輪驅(qū)動”、“雙線統(tǒng)籌”，各項工作早謀劃、早部署、早推動，各項經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)穩(wěn)中向好、持續(xù)向好，企業(yè)核心競爭力、價值創(chuàng)造力大幅攀升，切實做到善謀快動、齊頭并進(jìn)、月月精彩，實現(xiàn)了首季“開門紅”，為再續(xù)“全年精彩”打下了良好基礎(chǔ)。
該礦始終堅持穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展趨勢，以“穩(wěn)”更好地求“進(jìn)”，以“進(jìn)”更好地促“穩(wěn)”。營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、研發(fā)經(jīng)費投入強(qiáng)度···一項又一項的數(shù)據(jù)凝聚辛勤工作的汗水，見證欣欣向榮的局面，書寫蓬勃發(fā)展的篇章。
會上，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)、機(jī)電系統(tǒng)負(fù)責(zé)人詳細(xì)對報表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀，通過橫向與縱向的分析方式，深度剖析外因和內(nèi)因，將差距和不足明晃晃地亮出來。“經(jīng)營分析會不是成果宣揚會，更不是數(shù)據(jù)展示會，而是一場工作促進(jìn)會。根據(jù)財務(wù)報表，逐項分析月度成本，與進(jìn)度預(yù)算做對比，揭示企業(yè)現(xiàn)狀，找出 KPI 的短板，圍繞不足逐項深入，挖到背后的業(yè)務(wù)原因并提出改進(jìn)建議，精準(zhǔn)的指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門該怎么做，怎么做能做好。”生產(chǎn)系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)靳礦長在點評中認(rèn)真說道。
該礦深化集團(tuán)“指標(biāo)化、系統(tǒng)化、具體化”對標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)，堅持問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，嚴(yán)抓“收入端”的關(guān)鍵點，找準(zhǔn)“支出端”的切入口，實現(xiàn)生產(chǎn)方式“安全、集約、高效”，商業(yè)模式“科學(xué)、簡捷、有效”，業(yè)務(wù)項目“保質(zhì)、增量、提效”，以此推動全員由生產(chǎn)者向經(jīng)營者、由經(jīng)營者向競爭者的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)從“對標(biāo)達(dá)標(biāo)”向“立標(biāo)創(chuàng)標(biāo)”的躍遷。
立足收入端
狠抓“增”的關(guān)鍵點
該礦堅持“精采細(xì)采”的工作理念，創(chuàng)新性實踐“2.0基本生產(chǎn)、2.5穩(wěn)定生產(chǎn)、3.0高效生產(chǎn)”生產(chǎn)組織模式，確保了礦井正規(guī)有序從容生產(chǎn)組織，礦井年產(chǎn)量環(huán)比上升3.6%。在完成能源保供任務(wù)基礎(chǔ)上，放大噴吹煤指數(shù)穩(wěn)定、供應(yīng)充足的優(yōu)勢，調(diào)整洗選思路，優(yōu)化洗選工藝，優(yōu)先噴吹煤等效益煤種洗選輸出，一季度噴吹煤銷量增加0.77萬噸，收入占比增加8%，成為效益煤銷量和收入增加的關(guān)鍵因素。
立足支出端
找準(zhǔn)“優(yōu)”的切入口
該礦按照“一切成本皆可控、一切浪費都要止”的目標(biāo)導(dǎo)向，借助精益三維管控平臺，堅持全面預(yù)算、物資采購、班組核算、績效考核的閉環(huán)管理，嚴(yán)格按預(yù)算、計劃、采購、申領(lǐng)、使用、回收復(fù)用進(jìn)行成本核算，材料的使用與采購聯(lián)動，生產(chǎn)任務(wù)與材料供應(yīng)相匹配，通過對可控的材料費進(jìn)行重點管控，原煤材料成本較預(yù)算減少790.49萬元，有效提升材料管理水平。
“要繼續(xù)深化‘11436’對標(biāo)挖潛工作思路，在‘國內(nèi)先進(jìn)單位、省內(nèi)先進(jìn)單位、集團(tuán)先進(jìn)單位、自身先進(jìn)指標(biāo)’四個層面，開展好‘生產(chǎn)方式、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)項目’三種模式的對標(biāo)提升，緊緊圍繞高質(zhì)量發(fā)展的要求，推動企業(yè)核心競爭力，把預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)特別是KPI和GS指標(biāo)統(tǒng)一起來，在目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，明確工作驅(qū)動力所在，確保順利完成全年的各項目標(biāo)。”會上，經(jīng)營系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)尚礦長在談到對標(biāo)挖潛工作時嚴(yán)肅地說道。
成立對標(biāo)挖潛工作領(lǐng)導(dǎo)組
從礦、科、隊三級整體推進(jìn)對標(biāo)挖潛工作，外部對標(biāo)和內(nèi)部挖潛同步開展，收入端和支出端雙向發(fā)力，外部對標(biāo)借鑒標(biāo)桿企業(yè)或先進(jìn)單位好的制度、經(jīng)驗、做法，形成可復(fù)制項目，內(nèi)部挖潛結(jié)合我礦自身實際，將生產(chǎn)指標(biāo)納入月度生產(chǎn)作業(yè)計劃，實施月初計劃、月中管控、月末考核，每月對對標(biāo)挖潛工作的指標(biāo)完成情況、各項指標(biāo)進(jìn)行分析研究，查找存在問題，制定提升措施。
降本增效 減人增效 提效增效
該礦從“降本增效、減人增效、提效增效”三個方面持續(xù)發(fā)力，明確“業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)”的基本思想，深度對標(biāo)挖潛，多出煤、出好煤，算經(jīng)濟(jì)賬、算長遠(yuǎn)賬、算綜合賬。各種對標(biāo)項目如火如荼地進(jìn)行，向著增效、保效、創(chuàng)效、變效的方向更進(jìn)一步。洗煤廠針對煤泥灰分低這一問題，全面進(jìn)行工藝改造，多次調(diào)整現(xiàn)場管路角度及閥門開度，優(yōu)化清掃水流向，加長原煤分級篩脫泥水管路，實現(xiàn)水量的平衡，噴吹煤回收率提高0.5%，煤泥量減少了3%，充分發(fā)揮出煤炭洗選加工點“石”成金、化“泥”為寶的效能;井下運輸系統(tǒng)采用卡軌車與膠輪車相互獨立的立體裝車系統(tǒng)，地軌道日均裝車能力由原來的20車提升到36車，運輸能力提升近一倍，日用工從20人縮減到12人;推行主煤流沿線“大合伙人”機(jī)制，綜采專業(yè)全年平均開機(jī)率達(dá)到88.34%，全年正規(guī)循環(huán)率達(dá)到91.32%，充分激發(fā)隊組的主觀能動性;繪制《回風(fēng)大巷噴霧布置圖》，明確回采工作面和掘進(jìn)工作面下風(fēng)側(cè)的噴霧防塵時間和頻率，根據(jù)采掘工作面生產(chǎn)情況和大巷防塵效果及時調(diào)整各噴霧地點的開啟時間，形成以噴霧降塵為主、以人工沖巷為輔的大巷防塵精簡模式。通過一系列針對性的對標(biāo)挖潛舉措，從優(yōu)化生產(chǎn)銜接、有序生產(chǎn)組織、強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理、崗位優(yōu)化配置等方面，切實將先進(jìn)經(jīng)驗引進(jìn)來、自身潛能挖出來、經(jīng)營效益提上來。
思深方益遠(yuǎn)，謀定而后動。該礦充分發(fā)揚“拼搶闖攻”四字精神，扛擔(dān)當(dāng)作為之責(zé)、攻對標(biāo)挖潛之戰(zhàn)，推管理變革之道，算好時間賬、任務(wù)賬、責(zé)任賬，著力抓謀劃、抓推進(jìn)、抓落實，為全面推進(jìn)礦井高質(zhì)量發(fā)展再添新動力。
