定額量化管理是企業(yè)管理的一項重要基礎工作，也是一項復雜的、政策性較強的技術工作。全面定額量化績效模式是以勞動定額和工作量化為基礎，通過準確計量符合質量標準的工作任務完成量和績效量化來衡量價值創(chuàng)造和貢獻程度，結合勞動價格標準進行包干制的績效薪酬分配模式。
“抓責任，親自督導、落實責任”，我隊以公司對定額量化相關要求為宗旨、隊長牽頭組織、員工參與的形式開展定額量化分配制定工作;以勞動定額標準、崗位價值和員工業(yè)績衡量標準三大體系為基礎，從收入分配入手，聚焦雙效提升和能力建設;狠抓基層，從基層人員的實際工作反饋為由，聚焦改革中的重點難點，不斷推進定額量化工作落地實施。
勞動工作的定額量化實際就是問題的不斷優(yōu)化過程，我隊在前期實行定額量化過程中也暴露出很多問題。如定額指標不科學，在實施過程中強調數(shù)量但忽視了質量問題，由于不同班組之間工作性質的不同產生的積分差異十分復雜，而使定額量化難以實施。針對這個問題，確定合理的單位時間勞動量也顯得尤為重要。由于工程班與標準化班勞動強度以及業(yè)務不同，有簡單勞動，有復雜勞動，如果按照業(yè)務工作量進行簡單的類比，實行量化，顯然是不合理的，怎樣才能趨向合理呢?比如說標準化的警示桿擦洗的多少數(shù)量相當于工程班支護錨桿的多少數(shù)量呢?這就需要確定一個合理的單位時間勞動量，我們可根據(jù)一般的社會勞動時間，也就是說根據(jù)規(guī)定確定一個數(shù)量指標，才容易量化。
我隊根據(jù)每月的勞動量來定額，再除以一個月的有效工作日，得出每人每天的工作量，從而對每個人實行定崗、定額、定責。為此我隊制定了以下制度：
實行量化計分機制。根據(jù)實際工作情況確定了定額指標后，實行量化計分制度。帶班班長在班前會制定好當班工作量，在結束工作前利用半小時時間檢查各區(qū)域內的工作情況并給予打分。量化計分可采用基礎分、加分與減分三種方式，對完成規(guī)定數(shù)額指標的可給予基礎分，對超額完成指標數(shù)額的可加分，對沒完成指標數(shù)額的可減分，并公示結果。
設置定額管理機構。選取各班班長與帶班對干組成管理小組，定額管理機構的建立是鞏固和加強定額量化的保障，也是執(zhí)行各項管理制度的必要條件。標準制定后，沒有專門的管理人員去推行、考核，即使指定的很合理，也不能發(fā)揮作用。
強化激勵約束，合理拉開差距。建立員工績效檔案，及時、準確、完整的做好績效數(shù)據(jù)收集錄，規(guī)范考核等級。根據(jù)工作現(xiàn)場情況落實考核機制，不定期開展“再審核”活動，由帶班對干領導管理小組成員對各個區(qū)域檢查與再打分，對于表現(xiàn)突出的班組或成員實行加分獎勵機制，對于作業(yè)不合格，瞎報、瞞報工作量的班組實行前半個月工作額減分機制，有效維持政策的實施。
運行過程中始終堅持民主、互助、公開、透明的原則，利用線上線下相結合、借助簡道云工作量提報系統(tǒng)與打分記錄本的形式實施透明化管理，實現(xiàn)“工作有標準，管理全覆蓋，考核無盲區(qū)，獎懲有依據(jù)”。
定額量化制度的制定，通過績效引導和利益驅動，工作機制由上級安排到自主管理轉變，工作效率和執(zhí)行效率顯著提高。優(yōu)化的內部績效考核機制，有效提升了管理效能，讓員工自己把握工作進度，能有效的組織勞動、合理地分配勞動和使用勞動力，充分調動員工的積極性。還讓我隊員工樹立良好的價值觀，將個人目標與集體目標相結合，齊心協(xié)力、上下聯(lián)動，真正實現(xiàn)上下一心、同頻共振。
