事事有標(biāo)準(zhǔn)、有落實(shí)、有考核

    推進(jìn)內(nèi)部市場化，充分調(diào)動(dòng)了職工的積極性。圖為保運(yùn)二區(qū)職工在相互交流開關(guān)維修技藝。

    一、主要做法
    通過推行內(nèi)部市場化，保運(yùn)二區(qū)形成了事事有落實(shí)，事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有考核的管理格局。內(nèi)生動(dòng)力讓保運(yùn)二區(qū)煥發(fā)了勃勃生機(jī)，職工干勁十足，熱情高漲。
    一是抓住市場化價(jià)格體系再造的“龍頭”，聚智聚力，高點(diǎn)起步重實(shí)效。內(nèi)部市場化運(yùn)作以結(jié)算價(jià)格為基礎(chǔ)，離開了價(jià)格，市場化就無從談起，建立科學(xué)、準(zhǔn)確的內(nèi)部價(jià)格體系是實(shí)施市場化的重要基礎(chǔ)保證，是市場化運(yùn)作的重要依據(jù)。保運(yùn)二區(qū)利用統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)估算法和現(xiàn)場寫實(shí)法等來核定維護(hù)每臺(tái)設(shè)備和每項(xiàng)工作施工步驟，技術(shù)要求，參與人數(shù)等，確定工時(shí)定額,按照目前職工的工資水平、考慮其它因素合理制定本單位價(jià)格體系。根據(jù)收集的市場化運(yùn)行建議和意見，結(jié)合單位實(shí)際，通過對生產(chǎn)流程進(jìn)行工序細(xì)分和鏈接，以班組為起點(diǎn)，細(xì)分到每一道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工，并將其視為具體的管理單元和微觀市場主體，制定出了466種價(jià)格，并把綜合價(jià)格細(xì)化到每一種資源，每一道工序，每一個(gè)崗位，讓職工了解今天干的是哪個(gè)工序，什么價(jià)格，干這個(gè)活能掙多少錢。同時(shí)，結(jié)合崗位制定了20項(xiàng)崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以二三級市場為載體,形成橫到邊、縱到底覆蓋全區(qū)的內(nèi)部價(jià)格體系。區(qū)隊(duì)班組每天班清班結(jié)，職工每天工作結(jié)束后，當(dāng)班收入就通過系統(tǒng)結(jié)算出來。職工對自己的收入明明白白，大家都掙著搶著去干活，主動(dòng)性和積極性非常高。原來大班檢修工每天3小時(shí)就升井，現(xiàn)在大家都自主延長在6個(gè)半小時(shí)左右。
    二是推行市場化走動(dòng)式管理“新模式”，優(yōu)化資源，讓管理“動(dòng)”起來。保運(yùn)二區(qū)在內(nèi)部市場化考核中，采用崗位職工互評考核，班組驗(yàn)收考核和管理人員走動(dòng)式考核相結(jié)合的辦法。“管理人員走動(dòng)式管理”，就是干部不間斷地到現(xiàn)場進(jìn)行檢查、巡視，并與內(nèi)部市場化考核結(jié)合起來，對職工進(jìn)行考核。要求管理干部從辦公室走出來到現(xiàn)場去，實(shí)行24　小時(shí)不間斷地巡查糾錯(cuò)，到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。以每個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，規(guī)定每個(gè)管理人員都必須從發(fā)現(xiàn)問題入手，把解決問題貫穿于走動(dòng)式管理的全過程。在實(shí)行走動(dòng)式管理中，對管理人員按照定時(shí)間、定區(qū)域、定標(biāo)準(zhǔn)的“三定”原則，規(guī)定區(qū)隊(duì)管理人員大班不少于3小時(shí)，跟班不少于8小時(shí)，巡查糾錯(cuò)不少于5條，讓區(qū)隊(duì)管理人員都參與到內(nèi)部市場化管理中，并實(shí)行雙向考核。一方面管理人員針對各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對各工種的考核，并與內(nèi)部市場化工資結(jié)算結(jié)合起來，提高了安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管理效果；另一方面促進(jìn)了管理人員的參與責(zé)任，管理干部的帶班效果也真實(shí)地反映了出來。讓走動(dòng)式管理成為一種最有效的現(xiàn)場管理；讓走動(dòng)式管理成為一種跟蹤閉合隱患的管理；讓走動(dòng)式管理成為干部職工互動(dòng)的一種情感管理。
    保運(yùn)二區(qū)井上下生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、崗位多、戰(zhàn)線長，在沒有實(shí)行市場化“走動(dòng)式管理”之前，由于多年養(yǎng)成的工作習(xí)慣，一線職工大多采取“坐堂式”的工作方法，皮帶機(jī)司機(jī)，變電工、維修電鉗工不能主動(dòng)去巡查現(xiàn)場，一坐一個(gè)班，致使許多生產(chǎn)設(shè)備隱患不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理，生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)得到解決，延誤安全生產(chǎn)的事情時(shí)有發(fā)生。在推行市場化走動(dòng)式管理工作法后，讓跟班干部走到每個(gè)崗點(diǎn)，都要對每個(gè)崗點(diǎn)職工的工作量進(jìn)行考核，把走動(dòng)式安全管理與市場化考核緊密結(jié)合，現(xiàn)場對崗點(diǎn)職工工作情況，環(huán)境衛(wèi)生，設(shè)備保養(yǎng)等存在的問題進(jìn)行現(xiàn)場打分，既促進(jìn)了管理干部的跟帶班質(zhì)量，也解決了推行市場化對各崗位標(biāo)準(zhǔn)的考核問題。
    對于固定崗位工：采取崗位收購。按照崗位驗(yàn)收考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，管理人員在走動(dòng)管理過程中對崗位工當(dāng)班工作完成的情況負(fù)責(zé)驗(yàn)收，同時(shí)崗位工在交接班過程中互相驗(yàn)收。未完成相應(yīng)項(xiàng)目直接做減法核算，對職工培訓(xùn)、安全行為，綜合治理考核達(dá)不到要求的扣除相應(yīng)市場化工資。
    對于檢修工：按照崗位驗(yàn)收考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。管理人員走動(dòng)管理過程中發(fā)現(xiàn)未完成日常檢修任務(wù)直接做減法核算。完成日常檢修任務(wù)，進(jìn)行自制加工、修舊利廢、臥底等按照制定的三級市場單價(jià)做加法核算。
    三是抓住市場化與節(jié)支降耗的“融合點(diǎn)”，細(xì)節(jié)管控，激活價(jià)值創(chuàng)造。保運(yùn)二區(qū)秉承“增加收入、降低消耗、節(jié)約支出”原則，深挖內(nèi)潛促節(jié)約，把市場化融入到自制加工、節(jié)支降耗之中。讓職工認(rèn)識到在生產(chǎn)過程中節(jié)約就是掙工資，從思想上提高節(jié)支降耗意識。
    在具體實(shí)施過程中抓住市場化與節(jié)支降耗的“融合點(diǎn)”，進(jìn)一步讓職工理清工序、崗位之間的關(guān)系、誰為誰服務(wù)、誰與誰結(jié)算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價(jià)值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進(jìn)行逐級鏈接，使每個(gè)班組、每道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工都承擔(dān)節(jié)支降耗、降低成本，增加收入的責(zé)任?，F(xiàn)在各隊(duì)都積極開展回收復(fù)用、修舊利廢工作。一方面加大廢舊材料的回收工作，最大限度地對廢舊物資進(jìn)行回收再利用。另一方面在機(jī)電管理上，不斷強(qiáng)化對修舊利廢工作的監(jiān)管，嚴(yán)格落實(shí)考核制度，提高了舊設(shè)備的復(fù)用率，減少了新設(shè)備的投入，對升井的皮帶托輥，機(jī)架、小型滾筒、各類電器保護(hù)裝置、開關(guān)本體能維修的進(jìn)行維修，減少成本投入。在8月份材料節(jié)支考核中，保運(yùn)二區(qū)采機(jī)隊(duì)二班回收35個(gè)托輥，50個(gè)上下機(jī)架，小型電器20余個(gè)，按照內(nèi)部市場化制定的單價(jià)，增加收入2000元。
    四是全面開花，真抓實(shí)干。在內(nèi)部市場化實(shí)施過程中，保運(yùn)二區(qū)把崗位職責(zé)完成的“質(zhì)和量”、安全行為和安全效果、班組經(jīng)營效果、安全環(huán)境、職工培訓(xùn)、修舊利廢和綜合治理情況全部納入到市場化考核之中。
    二、成效體會(huì)
    一是提高工效、精簡人員。職工根據(jù)崗位單價(jià)，自主核算，根據(jù)自己的技能高低，主動(dòng)地多承包崗位，實(shí)現(xiàn)一人雙證、一職雙崗，一職多能。例如：82下采區(qū)變電工兼職水泵司機(jī)，膠帶機(jī)司機(jī)兼職放眼工，檢修工跨工種作業(yè)，既提高了個(gè)人市場化收入，又提高工作效率。
    二是安全生產(chǎn)和經(jīng)營效果穩(wěn)步提升。通過內(nèi)部市場化的運(yùn)作，職工積極性提高，檢修認(rèn)真負(fù)責(zé)，在9月份實(shí)現(xiàn)零機(jī)械事故影響和零計(jì)劃掉電事故影響。實(shí)行內(nèi)部市場化管理后，各班組自覺地把生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各類費(fèi)用變?yōu)樽约旱馁M(fèi)用進(jìn)行管理，修舊利廢，節(jié)約增加收入。材料費(fèi)用支出減少，工資就會(huì)增加。有了這種制約機(jī)制，每個(gè)職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強(qiáng)了，人人為成本而算，人人為效益而干，6月份至9月份，其中9月份比6月份材料費(fèi)投入減少3.41萬元。
    三是內(nèi)部市場化運(yùn)作做到了五個(gè)一。每一位職工是市場主體，每一種生產(chǎn)要素都有價(jià)格，每一天都知道經(jīng)營績效，每一項(xiàng)工作都是商品，每一個(gè)經(jīng)營單元都有活力。
    四是促進(jìn)班組管理轉(zhuǎn)型。從以前的“只干活、不算賬”到如今的“先算賬、后干活、再算賬”，激發(fā)班組“細(xì)胞”生機(jī)和活力，調(diào)動(dòng)了廣大職工加強(qiáng)內(nèi)部管理，堵塞浪費(fèi)漏洞，開源增收的積極性，使班組由生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變。
    五是豐富了區(qū)隊(duì)管理。內(nèi)部市場化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想，區(qū)隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擴(kuò)大，區(qū)隊(duì)管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?。區(qū)隊(duì)管理層增強(qiáng)了效益觀念，以安全生產(chǎn)、經(jīng)營效益作為衡量工作好壞的“尺子”,圍繞效益組織生產(chǎn)，區(qū)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部市場機(jī)制健康運(yùn)作。
    三、努力方向
    實(shí)踐永不停步，創(chuàng)新永無止境。在推行市場化建設(shè)中，不斷完善管理機(jī)制，持續(xù)增強(qiáng)創(chuàng)新活力。
    一是繼續(xù)深化內(nèi)部市場化建設(shè)，完善內(nèi)部市場化的價(jià)格體系和崗位標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地挖潛提效。
    二是發(fā)揮市場化正向激勵(lì)引領(lǐng)作用,　深度融合本系統(tǒng)機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)減崗位，減人員。崗位管理上做到一崗多能、操檢合一，向培養(yǎng)復(fù)合型技能職工方向發(fā)展。