班組是企業(yè)的最小細胞，也是最基層的生產(chǎn)組織單元、經(jīng)營管理單元、安全落實單元，直接關(guān)系到企業(yè)各項制度的管理效果。為進一步強化班組管理，神東煤炭地測公司烏蘭木倫地測站不斷健全以崗位價值和業(yè)績貢獻為主導(dǎo)的薪酬分配管理體系，形成“績效管理抓個人，個人考核重量化，無量化不考核”的管理思路，定額量化“四步走”，助推班組管理煥發(fā)新的活力。
第一步，任務(wù)分解到班組責(zé)任落實到個人
烏蘭木倫地測站緊緊圍繞神東煤炭集團定額量化管理“五個一”建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和公司“三項制度”改革工作要求，結(jié)合地測站生產(chǎn)工作實際進行全員PBC個人績效承諾書簽訂，并且對照PBC考核督辦表，以班組為單元，逐一進行績效考核任務(wù)劃分和崗位細分再評價工作，形成縱向到底、橫向到邊，一級抓一級、層層抓落實的工作模式，更好的盤活和調(diào)動人員，實現(xiàn)全員績效工作的不斷突破。
第二步，科學(xué)統(tǒng)籌更公平，流程優(yōu)化促統(tǒng)一
為了考核更加公平真實，烏蘭木倫地測站采取“定額分析，量化寫實”的原則，依據(jù)制度管人，流程管事的思路，按照工作任務(wù)強度、風(fēng)險等級、頻繁程度、要求時限以及平均用時等做出精準(zhǔn)標(biāo)識，通過規(guī)范員工行為，細化工作工序，不斷實現(xiàn)工作流程優(yōu)化，達到工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，人崗匹配合理，意愿上下認(rèn)同。
第三步，工作職責(zé)提能效 考核等次分優(yōu)劣
按照工作能力大小，參考人員執(zhí)行力、創(chuàng)新力和主動性等指標(biāo)，進行全面研判。考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)人員作為、慢作為、少作為、不作為進行劃定執(zhí)行。通過日考核、月考核，制定統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一加分標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考核排名統(tǒng)計，最終形成年度工作職責(zé)能效分析圖，不僅直觀方便地看到考核分布，而且有效達成工作質(zhì)量的反向量化，更好地激勵激發(fā)班組“比學(xué)趕超”的的良好氛圍。
第四步，工作指標(biāo)分值化，質(zhì)量效益雙提升
對每項工作或指標(biāo)設(shè)置了相應(yīng)分值的定分規(guī)則，依據(jù)工作或任務(wù)指標(biāo)的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度，結(jié)合工作類型進行對應(yīng)分值區(qū)域的考核，形成了工作指標(biāo)用數(shù)字說話的考核機制。班組人員通過多干活，能干活，干好活的標(biāo)準(zhǔn)指引，不僅業(yè)務(wù)能力得到提高，而且工資收入也不斷增加，實現(xiàn)質(zhì)量效益雙提升。例如，員工張皓杰在定額量化改革以來，分別從后視崗位到記錄崗位然后轉(zhuǎn)變?yōu)樗緝x崗位，并且利用業(yè)務(wù)時間進行宣傳報道、流程視頻錄制拍攝等工作，每次績效考核都比同崗位員工月收入的20%左右。
地測公司烏蘭木倫地測站定額量化推行“四步走”考核以來，實行以“加分為主，減分為輔”的考核機制，每日有考核，月月都公開，月月有排名，月月有兌現(xiàn)，班組自我管理的能力逐漸加強。同時，班組通過建立科學(xué)合理的考核評價機制，深化考核結(jié)果應(yīng)用，讓評先樹優(yōu)有了更加公平公正的“標(biāo)尺”，定額量化管理工作也實現(xiàn)了個人目標(biāo)與組織目標(biāo)從量變到質(zhì)變的突破，員工工作士氣高漲，班組活力進一步激發(fā)，工作效率進一步提高，生產(chǎn)效益進一步提增。
